2019年4月，公司发布《职业经理人管理办法》《中级管理人员契约化及职业经理人管理实施方案》。根据管理办法和实施方案的相关规定，公司所属原中级管理人员通过“本人申请”“资格审核”“身份转换”和“重新聘任”四个环节，完成职业经理人身份转换，至此公司职业经理人 “市场化选聘、合同化管理、契约化考核、对标化薪酬、制度化退出”“五化”管理模式正式推出，“高标准、强激励、硬约束”全新管理机制全面形成。作为个体，我们从身份转换到劳动合同书、聘用合同书及业绩合同书的签订，职业经理人道路已然开启。新的模式下，如何紧盯目标任务，创新方法、协调资源，高质量的实现目标任务是我们责任与担当的体现。
深化共识：职业经理人管理模式的核心要素浅析
职业经理人：必须具备较高的个人素质、专业技能和管理才能，有较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，通常具备能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力。以上是对职业经理人能力素质要求的一种解释，而现实中企业推行职业经理人管理模式成败的关键在机制。通常来说，以市场化的方式，选聘职业化的经理人队伍，施加契约化的管理模式是职业经理人管理模式成功的核心要素。
职业化素养是职业经理人队伍实现组织目标的基本前提。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，包含在工作中应该遵循的职业行为规范，职业素养和匹配的职业技能。即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事，不为个人感情所左右，冷静且专业。职业经理人一定是职业化程度较高的管理人员，一定需要具备职业道德、职业能力和良好的职业心态，既要求职业经理人把组织交代下来的目标任务完成到最佳，准确的扮演好自己的工作角色。
市场化选聘是提升职业经理人队伍能力素养的根本机制。市场化选聘聚焦的是改革中“干部的能上能下，员工的能进能出，收入的能高能低”的难点问题。长期以来管理人员的“能下、能出”问题始终没有得到很好的解决。推行职业经理人制度，一方面充分发掘公司内部人力资源，以公开竞聘、业绩考核等方式变“相马”为“赛马”，改进提升经理人队伍能力素养。另一方面，通过开展“市场化”选聘，从“外部”引进部分经理人的方式激活公司经理人队伍，通过市场化的方式，实现经理人这项资源要素的优化配置，从而大幅度提升管理人员队伍整体能力素质，助力公司改革发展转型升级。
契约化管理是推行职业经理人管理模式成败的核心保障。契约化管理是指竞聘上岗人员要签订聘用合同，确定单位和个人的聘用关系，以法律的形式明确双方责任、义务和权力。契约化管理是推行岗位聘任制的核心和关键环节，能够起到约束上岗人员的工作行为、激励人才更好地发挥作用的效果。我们与公司新签订的劳动合同书、聘用合同书及业绩合同书，就是职业经理人的契约化管理的基本形式，各项义务权利以契约的形式固化下来，从而建立起具有刚性约束力和较强激励作用的管理机制。以契约化管理为核心保障，践行公司“高标准、强激励、硬约束”的全新管理机制，实现公司经济效益和运行质量双提升，促进公司步入健康发展轨道。
携手并肩 高质量推进车间工作各项新举措落地
推行职业经理人管理模式是一项系统工程，对组织和个人而言都是一项新的挑战。对职业经理人而言，是否具备出色的专业能力、良好的职业素养、清晰的自我定位、较强的推动执行力将是评判称职与否的重要标准。新的发展形势对新时代职业经理人提出了更新、更高的要求，作为一名职业经理人，既需要从思想认识、行为方式、职业素养等方面持续提升自身综合能力，还要深入推进资源整合、创新发展，制定阶段性目标，努力实现约定目标任务。
提高认识，加强学习，提升执业水平。虽然在公司《职业经理人管理办法》《中级管理人员契约化及职业经理人管理实施方案》实施发布后，车间班子成员按照要求，完成规定动作，全部完成身份转换，站上职业经理人这个平台。但对于公司的重大改革举措，特别是职业经理人的相关要求，我们了解认识程度不深，在高目标要求下，如何解放思想，大胆创新，高质量完成任期目标任务内心还是比较忐忑。当前我们唯有统一思想，加强学习，提高认识，结合各自岗位职责，自我加压，全方位提升能力素养。对照职业经理人各项指标要求，同心协力，锐意进取，努力实现任期目标任务，为公司改革发展贡献我们的智慧和力量。
创新驱动，推进公司“装置一体化”战略。顺应创新需要，健全创新机制。体制机制方面：进一步构建完善全员创新平台，以制度为牵引，搭建“微创新”平台，持续完善技术辅导功能，推进项目落地，激发人人参与，营造人人创新的良好氛围。课题攻关方面：集中优势资源，重点着力于车间装置优化运行、隐患排除、节能环保等方面，挖掘装置潜能，助力装置运行提质增效。项目研究方面：积极参与公司围绕“煤代气”装置产品多元化，效益提升相关的专题项目，持续跟进最新前言技术，提升装置安全环保经济运行综合效益。
精益生产，夯实发展之基。生产装置的“安、稳、长、满、优”运行是我们永恒的追求。车间作为生产制造单元，优质的、长周期“百日红”是我们管理实践的成果输出，也是我们生产运营水平的体现。车间层面，我们必须有科学的运营管理体系，贯穿于车间目标任务安排，资源协同，进度调控，过程监督，考核激励等各个环节。我们持续致力于班组间良性竞争机制的优化完善工作。将车间生产管理工作划分为安全/环保/消防管理、产量/成本/质量管理、创新管理、培训管理、团队文化管理五大模块进行协同推动，设定最优目标指标，对标考核，既关乎各班组之间的竞争，更是对各自班组工作成效的检验。通过精细管理、精心操作、细心维护，我们向着甲醇装置“高产低耗”“百日红常态化”的目标不断努力奋进。
顺应公司转型升级需要，提升人才培养能力。立足车间，着眼车间内外部人才市场需求，紧紧抓住公司转型升级历史机遇，全方位加强车间人才队伍建设。践行把合适的人放在合适的岗位上，通过有效的激励，创造期望的业绩理念。以“跨装置交叉培训”“技术员轮岗”“师带徒”“班组学习劳动竞赛”等多种模式搭建平台，持续改进方法，夯实专业技能，推动员工成为多面手。以“助理制”“课题研究”，“轮岗交流”，“学习分享”等方式提升综合能力，努力壮大车间“运行维护、班组管理、技术管理”三支人才队伍。持续提升车间人力资源效率，积极参与公司项目建设，不断输送各类人才，形成车间内外部人才交流、双向互动的良好局面。激活员工事业心，促进员工不断成长，提升工作绩效，助力公司转型升级。
推行职业经理人管理模式，既是一场自上而下的管理变革，也是一场自下而上的思想革新，更是一场持续探索的创新实践。公司职业经理人新的管理模式推进程度，直接决定公司本轮改革成效，同时承接着股份公司“双百行动”工作方案的推进成效。创新无止境，改革永不停步，让我们携手并肩抢抓新机遇，迎接新挑战，再创新辉煌。（文/田文杰）
