随着市场持续低迷、基础肥料供需日益缩减，煤炭、天然气等能源改革缩紧，氮肥行业出现连续几年亏损，我们也不可避免的陷入了发展的泥潭。严峻的内外形势下，2017年初，水富云天化逆势而为，确定了“扭亏增盈”的总目标。这是一场必须要打、必须打赢的硬仗。为此，公司围绕生产经营中心工作，上下一心深化改革，强化基础管理，升级创新引擎，打造“价值工程”，层层分解，步步落实，全面提质创效，为实现“扭亏增盈”一路披荆斩棘，最终我们赢得了这场攻坚之战。2017年，公司预计营业收入17.65亿元，利润总额约6000万元，实现工业增加值4.87亿元，同比实现扭亏增盈近4亿。

    成绩是靓丽的，将近4个亿，不可能凭空变出来，更不会是想出来的，而是全体员工撸起袖子加油干拼出来的。面对困难和挑战，水富云天化坚持用汗水践行自强不息的奋斗精神，永不言弃，砥砺前行，以“不破楼兰终不还”的决心和毅力，交出一份完美的答卷。

生产夯基础

    以生产为中心提高装置运行质量。作为传统制造型企业，生产是我们工作的中心所在。2017年里，面对天然气供应紧张、原料煤煤质参差不齐的影响，公司几套生产装置遭遇极大的生产压力，合成氨、尿素装置更是在9月及12月两度因为天然气供应中断而被迫停车。为此，公司制定各项有针对性的指导方案，对装置生产实行“标准化”操作和管理，并加强日常生产维护，严格巡查制度，强化岗位职责，鞭策员工扎实做好本职工作，激励员工查找并消除生产隐患，消除现场缺陷2万余项，治理隐患160余项，有力的维护装置良好运行。同时，公司科学研判合理优化装置大修工作，从每年一次大修，到以“修一次保一个长周期”为目标，实行精修、细修、有选择的修，保证了装置的稳定运行，提高装置的运行质量，也减少了装置的维护费用。

    紧念“安、稳、长、满、优”五字真经。装置的“安、稳、长、满、优”运行，是我们永恒的追求。一直以来，公司以 “百日红”长周期运行为阶段性目标，精心维护，并逐渐形成“百日红”文化。2017年，公司合成氨、尿素两套装置实现4个“百日红”，供热装置也实现了8个“百日红”。合成氨装置累计运行312天，完成液氨产量46.0万吨。尿素装置累计运行309天，产出合格尿素72.8万吨。甲醇装置累计运行312天，年生产精甲醇24.3万吨，超额完成全年生产任务。

    2017年，公司合成氨装置单位产品综合能耗较2016年降低2.6个百分点，实现连续两年降低。尿素装置单位产品综合能耗较2016年降低4.8个百分点。装置的“安、稳、长、满、优”运行不仅为公司的生产运营提供稳定的产品效益，同时也极大程度的减少了装置的生产单耗，降低了生产成本，提高了公司的竞争力和市场主导权。为公司实现扭亏增盈奠定坚实的基础。

管理出效益

    安全环保保障公司可持续健康发展。安全环保是企业生存的基础。2017年，公司以“零容忍”的要求，推行“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”制度，完善安全生产、环境保护管理体系，并首次引入员工安全行为积分，将安全环保植入员工的思想和行为中，高标准、严要求推动各项工作落实落地，实现了安全环保生产“零死亡”“零污染”“零伤害”的目标，推动公司可持续健康发展。

    目标管理提高贯彻执行力。凡事预则立，不预则废。一个宏伟的目标是通过无数个小目标积累而成的。公司通过编制管理方案，结合各单位核心业务和公司管控重点分解形成单位年度责任书，强调目标控制，将各项工作任务进行层层分解细化，让目标可视、可行、可达，加强目标引导，提高广大干部员工的积极主动性和创造性，最终转化为高度凝聚的执行力，稳步推进公司各项战略布局落实落地。

    革故鼎新释放改革红利。逆水行舟，不进则退。面对新的发展形势，旧的思想和制度已然无法适应时代的发展。改革已经成为公司上下的一致认同。居安而思危，在能源市场受限的环境下，公司提前启动改革布局，走上“转方式、调结构”的转型之路。2017年5月，公司成立改革攻坚工作领导小组，负责公司改革攻坚工作的顶层设计，进一步加快公司改革步伐。从人力资源的合理优化配置，到维保事业部走出去开拓市场和“三供一业”的试点，从管理模式的创新到思维的积极转变，推动公司各项工作不断提质提效。2017年，公司人均产值从142.56万元提升到165.9万元，效能得到了显著提升。随着改革的逐渐深入，改革带来的红利也将开始呈现。

    基础管理降低管理成本。管理的效率与带来的效益息息相关。2017年，公司通过整改标准管理体系，开展内审和外审工作，逐步完善基础管理，提高整体管理水平，提高管理效率。同时，加强煤炭等大宗原材料的管理，降低采购成本，提高原材料品质，保证装置安全稳定运行。在财务管控方面，合理有效的控制三项期间费用，加强资本运作，提高资金的使用效率，提高财务抗风险能力。在坚持科学管理，坚持建立健全管理体系，完善管理制度，持续提升管理效率，强化管理落实的多种举措下，2017年公司各项管理费用较预算节省3684万元，同比下降52.72%；财务管理费用较预算节省5166万元，同比下降24.96%。

创新挖潜力

    两大战略落地创造生产效益。两大战略的实施是公司面对市场环境变化所采取的积极应对。2017年初，公司以“尿素产品差异化”发展战略为部署，顺利完成10万吨活化增效二代尿素的生产并投放市场，为公司创造新的利润增长点。在实施“装置生产一体化”的战略中，公司积极组织相关单位和技术人员，针对公司几套生产装置展开全局的分析和研究，并实施《公司0.8MPa蒸汽一体化方案研究》《优化尿素压缩冷凝液流程降低供热蒸汽消耗》《制醇装置CO2增设回收至尿素CO2压缩机二段出口（即三段入口）的建议》等多项“一体化”技改，严格控制蒸汽放空浪费现象，强化蒸汽的充分利用。仅此一项，就相比2016年减少蒸汽用量27.3万吨，降低幅度达17.5%，创造直接经济收益近4100万元（以150元/吨计算）。

    加强创新工作驱动“双效”提升。梁启超在《少年中国说》中写道：“惟希望也，故进取。惟进取也，故日新。”创新是推动企业发展的第一引擎，是公司降本增效的有力武器。一直以来，公司不遗余力坚持开展创新工作，着力解决生产难题和瓶颈，提高生产效率和产品质量，为公司可持续发展提供强大动力。2017年3月，公司隆重召开2017年度“创新周”总结大会，对过去的一年里在技术创新和管理创新方面做出积极贡献的先进集体和个人进行表彰。其中单项奖励更是最高达到近70万元，创下近年新高。

    重奖之下，公司员工热情高涨，纷纷展开“头脑风暴”，积极建言献策，主动参与到公司的创新工作中来。2017年，公司员工共提出技改建议284条；批准实施168条；参与提议610人次，占公司总人次的63.4%，部分单位参与率更是达到80%以上，“全员创新”正成为公司的一股热潮。2017年，通过展开《甲醇精馏工序工况优化研究》课题攻关，为公司每生产万吨精甲醇产品节省蒸汽消耗约920吨，可产生经济效益约140万元。实施《优化尿素冷凝液流程降低合成氨能耗》技改建议，消除了蒸汽冷凝液到脱盐重复制水现象，每小时减少脱盐水消耗30余吨。2017年底，公司《尿素筛分装置和除尘器粉尘料回收生产正品尿素》技改项目正式开始施工，投用后预计将为公司带来300多万元的经济效益。创新工作的大力推进，解决了公司生产经营管理中的突出问题，推动了公司经营管理和装置生产的高质、高效运转，充分实现公司内部的节能降耗和挖潜增效，驱动了效率和效益的“双效”提升，为公司创造了可观的利润。

文化生动力

    打造“价值工程”促进价值创造。“以最快的速度，用最少的资源，做好每件有价值的事”是水富云天化的基本价值理念，也是公司打造“价值工程”的核心所在。公司通过价值评判和价值导向，激发员工自觉思考如何为公司“增值”，引导员工价值转向，摒弃无价值和价值较少的工作，积极转变思维轻装简行，有效的提高了各项资源的合理利用，提升工作效率，减少或避免额外的开支。“价值工程”是一项长期的，系统的工程。利用“价值工程”的搭建，集中优势力量层层筑台，加速聚焦发展，能有效的增加各项工作的附加值，推动以点带面的纵深发展，实现价值创造和价值提升。

    加强文化建设提升发展软实力。企业的发展离不开文化的支撑。公司44年的发展，积淀深厚的文化底蕴。从省级劳模到技术能手，从集团公司“十佳青年”到优秀共产党员，涌现出无数的先进事迹和个人典型。公司以“文化宣传月”为活动载体，以“互联网+”为展示平台，传承和弘扬先进文化，加强文化阵地建设，提高员工的责任感和使命感，激发员工“比、学、赶、超”，有效的将同呼吸、共命运融入员工的血液中，凝心聚力共谋发展，充分发挥了文化战力和推动力。

    文化的价值是无形的，也往往是无价的。文化是公司的内生动力，是推动和支撑公司发展的坚实基础，也是公司的形象展示，是品牌、品质的象征，是软实力的体现。正如与公司谋求战略合作的广大客户所一致认同的，公司多年的文化塑造，带给他们的不仅有安全、安心，还有百分百的信赖和实现互利共赢的信心和决心。

    千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。2017一笺一墨香犹在，从困难重重举步维艰，到三军用命披荆斩棘，犹如涓涓潺流蜿蜒过石，终尔交汇成河滚滚东流。新时代有新的形势，新的挑战，更有新的机遇。君子强学而力行，我们要坚持“一件事情接着一件办，一年接着一年干”，有计划、有目的的开展各项工作，夯实基础，做好准备，充分抓住每一次发展机遇，压茬推动公司改革转型事业不断迈上新台阶，让公司摆脱“一年盈利一年亏”的尴尬循环，实现可持续的良性健康发展，在新的时代开创新气象，施展新作为。（文/图  胡良平）