2016年9月，公司组织开展“组织机构调整与人力资源效率提升”改革，将原物管中心、云天宾馆、治安队、电视台网络管理整合成立了物业资产运营中心。一年以来，物业资产运营中心加强协同，创新思维，通过主动出击、主动求变，多举措着力提升服务和经营两个能力。

服务篇

　  物业资产运营中心成立后，旗帜鲜明的提出“以服务支持经营，以服务带动经营”的理念。为配合这一理念的落地，物业中心积极构思，以劳动竞赛为抓手，以此来促进、激励员工提高服务意识和能力，实现最大范围、最大程度地调动员工积极性。

 　  一是完善制度，厘清责任，明确标准。只有标准化、制度化，才有规范化和专业化，执行只有在制度的保障下才能到位和高效。物业资产运营中心成立后，针对小区住户反馈意见并结合小区实际逐步启动了部分管理制度的修订工作，先后修订了《物业服务收费和管理办法》、《云天小区住房交易管理办法》、《丹阳楼管理规定》、《云天小区住房出租管理办法》。以上制度的修订，厘清了小区住户与物业中心的责任划分，明确了服务标准，使各项工作更加透明和规范，也得到了小区住户的认可。

 　  二是及时响应，设立小区服务调度中心。为及时响应、受理广大住户的需求，物业中心大胆设想，利用消防控制中心人员24小时值班的有利条件，设立了小区服务调度中心及专用服务电话，为小区住户和商户提供支持和服务。

 　  三是邮政揽投站，小区的便民服务。为更好的为水富云天化生活区职工及家属提供便利和服务，物业资产运营中心与水富县邮政积极联系沟通，自2017年6月1日开始，水富邮政在在生活区物业管理楼一楼设立“邮乐购”邮政快递便民揽收点，把便民服务窗口建在家门口，让广大职工的日常生活更加轻松便捷。“邮乐购”便民揽收点是公司物业资产运营中心与水富邮政沟通协调的综合性便民项目，主要承接发放邮政包裹、代收邮政包裹、特快专递邮件、报刊订阅等业务，让广大职工及家属在家门口就能体验快捷服务。

经营篇

　  一是主动“走出去”，提高商铺出租率。物业资产运营中心成立后，受网购及诸多因素影响，陆续有几家大的商户退租，门面出租率一度降至68.75%。面对困境，物业中心没有气馁，认真分析了小区周边地理环境及人文因素，提出了建设集文化培训、健身、养生商业圈的总体思路。思路确立后，物业中心采取“走出去”的策略，一方面加大宣传推介力度，主动出击，走访了县城区域内与总体思路相符合的商家，引凤筑巢；一方面通过劳动竞赛的方式鼓励员工引荐，几套组合拳之后，截至目前，商铺出租面积增加1195平方米，出租率逐步提高至87.6%。

 　  二是激活小区闲置资产。物业资产运营中心在做好小区服务的同时，积极思考并利用小区的闲置资产。在对小区闲置资产进行详细的摸排后，结合小区实际，针对闲置房产的具体情况进行功能重新定位，分区域招租与文化培训、健身、养生相关的客商。物业中心一方面加大闲置资产宣传推介力度，另一方面主动走访水富县城区域内的相关客商，引导相关公司或客商入驻。经过前期的一系列工作，物业中心先后引进了港航投资公司、云雅教育、东方启明星篮球馆、恋瑜伽等商家进驻，今年可增加收入16.092万/年。

    三是创新思维，推出“亲子家庭公寓”。近年来，随着改革工作的不断深入，公司单身公寓丹阳楼员工入住率持续下降，部分房间空置，面临资产闲置的问题。物业资产运营中心积极思考和探索如何在保证生活小区安全、安静的居住氛围下有效盘活这些资产。经过深入的调查和讨论，最终确定将丹阳楼部分房间作为“亲子家庭公寓”面向云天化就读的学生家长出租的方案。目标既定，物业资产运营中心立即着手策划，首先对丹阳楼的整体入住情况进行了摸排，提出优化调整单身员工分布，将丹阳楼划分出不同的功能区域以提高资产利用率的思路。在进行细致的沟通后，整个方案得到了公司及员工的大力支持，丹阳楼分成了单身公寓和整套出租两个区域。截至目前，全部房间已调整完成，在对整套出租区域的房间进行维修处理后，物业资产运营中心随即展开对外宣传，宣传工作得到了云天化中学的大力支持，目前已有10个家庭入住，今年可增加收入12.9万。

    四是审时度势，实现资产效用最大化。因业务拓展需要，云天化教育集团公司决定在生活小区建立培训学校，需要合适的校舍和宿舍。得知这一信息后，物业中心快速响应，积极协调，紧锣密鼓开始各项准备工作。

    经过现场勘察及商议，小区原文化中心适合作为学生校舍，但面临的问题是文化中心内之前已经规划为生态停车场，停有89辆员工私家车。如果作为校舍，这些车辆就需要迁离。物业中心及时启动二个方案的策划：即临时停放方案和新建停车场的方案。经过多次的现场勘察、协调、修改，方案最终获得批准。文化中心于8月1日正式交付云天化教育公司使用。增加经营收入60万。

    在筹划校舍的同时，物业中心一并推进学生宿舍的相关准备工作，决定将云天宾馆3号楼、丹阳楼第6.7层作为学生宿舍。方案既定，物业中心随即开始了丹阳楼第6.7层住户的调整及宾馆3号楼办公室的搬迁工作，经过大量细致的沟通和准备工作，学生校舍也于8月1日如期交付学校使用。增加经营收入68万。

　  五是精打细算降成本。检维修方面：2016年物业资产运营中心成立后，原来的物业管理管钳班员工全部退休，40多年的老小区维修量大而繁重。为降低成本，物业中心立足于自身，积极探索新的检维修方式，使用新的维修工具。遇到检维修量大时，中心领导、主管齐上阵。虽然是外行，但我们不缺跨界学习的勇气、热情，时间久了，哪栋房屋、哪种户型使用什么工具大家都了然于胸了。物资采购方面：积极拓宽网上采购渠道，凡是可以在网上购买的一律在试用后采取网上进行采购。

结束语

    这一年，公司领导多次亲临现场，给予我们精准指导；

    这一年，我们借组织机构变革之势，认清形势，及时转变角色，撸起袖子加油干；

    这一年，我们集思广益，立足长远，把思考问题、解决问题始终放在心间；

    这一年，没有轰轰烈烈，只有我们全体员工不断探索的勇气和实干、进取的精神；

    这一年，很快就成为历史，未来我们继续努力。