2016年9月，水富云天化为响应股份公司“组织机构调整与人力资源效率提升”的文件精神，进一步合理机构设置，优化人员配制，提升人力资源效率，挖掘人力资源价值，维保中心在公司内部再次进行了机构整合。本次整合以检修车间与原电仪车间为主体，辅之原设备部、安环部部分人员新成立了维保中心。成立几个月以来，维保中心党政同心，通过组织机构调整、制度整合、文化提炼、绩效变革、激励变革等各项措施确保了员工队伍的稳定，中心生产及各项管理工作有序推进。通过主动出击，主动求变，对外业务拓展取得新成效。

统一思想，明确目标，思想决定行动

    维保中心成立后，为致力于大家心往一处想，中心通过综合调度会，支部大会，员工座谈会等多种形式，明确了“一个思想”、“三个观念”、“两个认识”与“一个目标”，统一大家思想观念，明确行动方向。“一个思想”就是“统一一个维保中心的思想”，维保中心人员都来自不同的单位，大家或多或少都还有留恋原来单位的情节，所以一个维保中心的思想对于后续目标的实现至关重要。“三个观念”一是转变“过去的观念”，新单位、新部门、新业务、新人员，决定了目标、职责、工作要求、文化都将和以前各单位有所区别，所以要改变这种“过去观念”；二是转变“低效率”观念，公司变革其中一个重要目的就是要提高效率，维保部门的设置及人员配置也是为了提高效率而进行的，所以这也决定了大家不能干低效率的事情，不能做影响效率的事情；三是转变“不想付出、老想获取”的观念，收入要向想干事、多干事、干好事的人倾斜，让那些不干事的人主动淘汰出去。“两个认识”一是对人岗匹配的认识，要求大家对现有岗位要有全新认识，每年一聘决定了如果谁不能适应岗位，不能满足新岗位的需求，那么就将失去这个岗位。二是提高对工作新标准的认识，新岗位有新要求有新标准，不会和过去一样，同时标准只会提高不会下降，要求大家要努力适应。“一个目标”就是要求大家牢记使命--优质、高效的为客户提供良好的产品和服务。

制度优化完善，实施文化大融合，树立规则意识与提升团队活力

    只有标准化、制度化，才有规范化和专业化，执行只有在制度的保障下才能到位和高效。维保中心成立后原有制度流程已不能适应新的需要，经过对业务的分析，并结合公司相应制度，优化完善了综合管理考核办法、安全相关管理制度，对外业务承揽管理等制度共31个，并重新对所有岗位职务说明书进行了修订，有效及时的对中心管理进行了规范，使各项管理工作得以有序顺利开展。另外，中心党政通过中心业务分析，对中心进行了定位，即为客户提供服务与产品的服务型单位，并继承性的提炼总结出了维保的文化，奉行“精细严实，开拓创新” 为核心精神，“客户提供优质的产品与服务”为核心使命，“以人为本，顾客至上，团结创新，力求卓越” 为价值观，“诚信规范，合作共赢”为经营理念，“目标同向，负重领先，默契信任，风险共担” 为团队理念，“创建最受信赖的化工装备服务商”为中心愿景。并在此基础上总结提炼了我们的安全理念为“生命无价，安全为天”，质量理念为“高标准 精细化 零缺陷”，生产理念为“优质高效，效益为先”，人才观为“人适其位，有为才有位”。通过文化的提炼与文化手册的制订宣贯，以期形成员工共同遵守的行为准则，树立符合时代主流与公司发展的价值观与人生观。

机构优化整合，实施扁平化管理，提升管理效率与工作效率

    维保中心成立后，为了提升管理效率，实现中心对班组的的扁平化管理模式，缩短了管理流程，提高了管理效率。在机构的设置上成立了“四部一中心”，除根据原有班组业务性质与范围的不同，采取合并同类项的方式进行班组整合，进一步提升人力资源效率与增强核心业务力量外，还根据业务需要成立了业务部负责对外业务承揽，成立了生产技术部负责生产的统一协调，技术的统筹解决，很好的与中心现有业务实现了对接。另外在班组建设上结合六型班组建设的契机，通过班组休息室改造，强化各项基础管理工作，落实班组长责权利、六型班组建设等强有力措施，有效地解决了班组整合后人员差异大、班组建设资源配置分散、班组长责权利不到位等问题，使班组建设管理更加贴近实际，生产组织协同效应得以充分发挥，组织管理更加高效。

构建激励绩效体系，实施绩效变革，激发员工活力

    绩效变革是车间的重中之重，也是中心变革的深水区，为建立起一套与公司发展相适应，与中心现实相符合的绩效管理体系，中心一改过去的平稳绩效体制，探索构建激励性绩效体系，以“多劳多得”与“价值创造”为方向，把有限的能够支配的资源向积极主动干的、干得多的，干得好的，效率高，价值高的员工倾斜，发挥员工工作积极性与主动性，以期用绩效激励手段，使员工创造更大的价值，牵引员工向高效能，组织向高绩效方向发展。为解决工种人力资源的不平衡，制订了人员借用激励机制，对借出人员班组进行返奖奖励，激活因为种种原因造成的个别班组人力资源临时性过剩问题以及解决部分班组临时性人力资源短缺问题；为解决工种定员不科学问题，采取了“增人不增资，减人不减资”与“加班时间多寡”相结合的激励机制；为解决对外创收积极性问题，实施对外创收提成、补贴与承包制相结合的激励机制，激活对外创收积极性；为解决本部项目施工人力资源效率问题，实施工时制，实现“多劳多得”的激励机制。通过各种措施的实施，触发了员工对内对外工作的能动性，与公司的人力资源效率目标高度切合。

施行“一主一辅，互为主辅”工作模式，立足长远发展

    维保中心的首要职能是为公司生产装置安、稳、长、满、优运行提供优质高效的服务，这也是中心存在的价值与使命。为了更好的完成这种使命，内部一是逐步改由原来的班组分别对各单套装置的生产模式为以专业对整个公司装置的模式发展，进一步整合资源，降低各装置对人力资源的占有量，提升人力资源使用效率，这也为公司装置管理的一体化战略的实现奠定设备维护基础。二是开展多岗位轮训，实施“一主一辅，互为主辅”的生产模式，在保证一专的前提下进一步拓展专业业务范围，提升人力资源价值，这已在17年聚甲醛事业部水富分部的大修中得以了很好实施，一改以前需要60人左右的劳务工模式为内部人力资源顶替模式，节约费用9万余元，这也是机构整合带来的福利。通过这些措施的实施，即满足了公司减员（分流）增效的基本要求，又进一步挖掘了人力资源潜力，进一步提升了人力资源的效率，实现了人力资源保值增值，达到中心与公司整体利益最大化。

主动出击，积极拓展对外业务，为后续发展蓄力

    维保中心成立大半年来，为了满足公司对维保的经营要求以及进一步锻炼队伍，提升中心及员工个人生存能力，为维保中心后续生存蓄力。维保中心班子经过认真分析与研究，于17年2月在重庆长寿成立了维保中心重庆分部，6月又在昆明成立了维保中心昆明分部，立足股份各分子公司业务并努力向周边市场辐射，争取更大发展空间，取得了一定的成效。另外维保中心根据自身人力资源现状还积极开拓水富周边市场，如宜宾等、向家坝水电站等地，以水富为基地中心向周边市场辐射。半年来形成了重庆、昆明、水富三个基地向周边市场辐射的局面，很好的为后续维保中心的发展奠定了基础，维保中心成立以来，已签合同金额已达1500余万元，成绩显著。另外除了三点布局外，维保中心还积极参与到金星、天安、青海、天聚新材料等股份内部各分子公司的装置大修中去，并承担了石墨膜产业化项目安装工程，为公司转型升级出力。

    维保中心的诞生，是股份及水富云天化改革发展的现实需要与重要举措。中心通过几个月的运作，目前文化建设、组织架构、组织流程、制度建设各个方面已步入正轨。未来，维保中心将向“带好一支队伍，塑造一流文化，服务公司发展大局”迈进，向“创建最受信赖的化工装备服务商”而不懈努力！