伴随2016年生产经营工作的全面展开，各项重点工作被紧密关注，“构建高效实用的绩效管理机制和平台，提高组织绩效”被列为水富云天化2016年生产经营计划中的十项重点工作之一。在不断强化人力资源效率提升的当下，绩效管理水平的高低，其影响不言而喻。
回顾2015年的管理创新工作，其中影响面最大的当属公司的绩效考核体系调整。新的绩效考核体系，完全打破了以前的月度考核兑现模式，而采用“月考年结”模式，即单位月度自提，前11个月，由各单位按实际工作情况，给员工分配绩效。12月份，由公司开展年度考评，计算出各单位的年度绩效系数，根据考评结果再兑现各单位全年应得的收入。新的模式既能对过程进行有效监控，又保证了考核的全面和客观。2015年，公司对绩效考核体系进行了重大调整，在保持原有“月度绩效考核+月度综合考核+年度考核”的考核周期不变的基础上，对公司绩效考核维度：产量/工作当量、成本、质量、周边绩效评议、工作计划均做了较大的调整和内涵延伸。
产量/工作当量：以各单位核心职能为基础设置产量/工作当量指标，根据业务性质和公司管控重点，对各单位产量/工作当量权重进行差异化管理，职能管理和党群管理部门不再与五大产品产量挂钩，建立了以OA管理流程为核心的基础工作当量和增值工作当量指标。
“工作当量”的提出，也是2015年管理创新工作亮点之一，主要针对职能部门的业务开展。在此以前，由于没有找到一个衡量职能部门工作产量的合理指标，只能将职能部门的“产量”这个考核维度和五大产品的产量挂钩，即产品的产量影响着职能部门的工作量。矛盾的是，当装置停车时，当月产量低，而职能部门的工作却没有减少，甚至可能增加。考核的结果是：由于产品产量减少，职能部门的考核绩效降低，即出现了与实际不符的情况。工作当量提出后，职能部门的产量以OA管理流程为核心的基础工作当量和增值工作当量为指标，完全脱离产品产量指标，以职能部门的实际工作输出衡量本单位工作量的大小，这样的考核更加真实、科学、合理。通过网上统计，能直接反映出职能单位全年开展的工作，对年度绩效考评提供重要支撑。同时，通过业务统计，科学分配资源，关闭或减少不增值业务，扩大增值业务量，提高公司总体绩效。
成本：非生产类单位不再与产品可控成本挂钩，同时提高生产车间的成本权重，所有单位的责任费用、归口管理费用、人力成本等均纳入成本管理。
在当前的生产经营形势下，成本控制变得愈加重要。公司快速反应，将成本管理提到了新的高度。为加强成本控制，将各单位的责任费用、归口管理费用、人力成本等均纳入成本管理，并在年终进行考核兑现，对超支的进行惩罚，对节约的进行奖励，这样的管理，让各单位提高了成本意识，在开销每一笔费用之前，先算好账。针对生产车间的实际情况，提高了成本权重，有的产品边际贡献很小甚至没有，如果对这类产品一味强调产量，将导致生产的越多损失的越多，所以需要对这类产品的生产加强成本考核，以提高效益。
“质量”考核维度的调整也是一次新的尝试。调整前，只有生产及辅助生产车间、技术管理部门设置了质量指标，而辅助生产车间、技术管理部门的质量指标和产品质量挂钩，同样存在不合理的地方。调整后，辅助生产车间工作质量不再与产品质量挂钩，而是将检验质量、检维修质量等指标作为月度绩效考核指标。原先没有设置质量指标的职能及党群管理部门，在2015年，建立了以OA业务流程返回项为主的工作质量指标，同时，结合部门核心职能设置其他质量指标。职能单位工作质量的提出，强化了OA业务流程上每一个环节审批人的责任意识，如果某甲审批人流转后被下一环节的某乙（不同单位）审批人返回，则甲审批人的工作质量将被网上系统自动扣减，同时也将影响其单位的工作总质量，进而影响单位年度的考核结果，在“年度算总账”的机制下，每一位职能人员在办公时，均要绷紧了神经，提高工作质量。
周边绩效评议、工作计划：针对不同单位设置不同权重，合理体现了各单位工作性质差异。
2016年的绩效考核管理，在2015年调整的基础上，又继续创新和完善，以提高绩效考核结果与各单位实际绩效的符合性和目标项目的针对性和有效性。
在2016年公司绩效管理体系优化工作中，进一步理顺了公司年度经营计划、管理体系管理方案和单位目标责任书三者的关系，优化目标项目构成，调整目标值或者系数计算公式，取消了年度考核项目，全部纳入月度考核体系。
三者关系：“年度经营计划”是公司生产经营工作的纲领性文件，其主要目的是明确公司年度生产经营工作要达成的主要目标，以及公司需要关注的重点工作。“管理体系管理方案”是对年度经营计划的分解，是制定各单位年度目标责任书的基础，最终保障公司生产经营计划的实现。“各单位年度目标责任书”内容主要来源于管理体系管理方案，经营计划的部分内容会直接进入各单位年度目标责任书。
优化目标项目构成：取消为小概率事件设置的目标项目，取消在实际运行中已经能很好控制的目标项目，目标项目的考核方式应及时并体现奖惩效应。
调整目标值或者系数计算公式：目标值趋于最佳值时，提高完成目标时的系数；不同单位目标值难易程度不一致时，采用差异化的计算公式体现实际绩效；综合考虑2015年运行情况和各单位意见，对部分目标值进行优化，实现公司绩效导向。
取消年度考核项目，全部纳入月度考核体系：在原先五个绩效考核维度的基础上增加“其他”类别，代替年度考核项目。
首次将管理创新工作予以量化并列入单位绩效考核责任书，根据各单位实际情况，明确目标值和考核权重，从制度上激发全员创新动力。
结语：
伴随时间的推移，云天化水富生产基地的发展已有42个年头，但“水富老基地”并未显“老”，在股份公司“协同、创新、变革”的指引下，水富云天化创新思维，稳中求变，更加强化全员创新，更加注重价值创造，员工的全部精力被集中到减亏增盈的方向。绩效考核的创新，以制度来约束，以量化考核提高全员责任意识，激发工作积极性。通过持续完善绩效管理机制和平台，减少不增值、无价值的业务，让增值业务更具发展动力。谋事在人，天道酬勤，只要全体员工把公司利益放在首位，付出不亚于任何人的努力，云天化定能突破困难，实现新的发展。
