受宏观经济形势影响，各行业经济效益都不同程度出现了下滑，企业为了压缩成本，裁员就成了最简单的选择。因此，在互联网上，我们几乎每隔几天就能看到一些著名企业裁员的消息，一刀切、买断计划……外企、民企甚至部分国企都将裁员的炸弹抛向了员工。看到这些消息确实令人悲伤，但并不意外，毕竟企业是以盈利为目的经济组织。

    由于历史和现实的多方面原因，用工总量过大已成为横亘在石油石化企业发展道路上的现实问题。人工成本的压力造成我国石油石化行业的整体虚弱，各路企业纷纷制定用工总量控制目标：茂名石化计划到2015年、2020年正式工分别减至8000人、6000人以内。巴陵石化计划到2017年职工减少三分之一。云天化集团和股份公司也提出了硬性人力资源效率提升指标，水富云天化迅速响应集团和股份的下达的任务，今年3月就制定出了人力资源效率提升目标，并将目标规划到了2019年。

    减员的数字看上去触目惊心，水富云天化也确实面临着前所未有的生产经营困境。是不是意味着我们也要大规模裁员呢？我们的回答是否定的。尽管如此，但水富云天化也必须做出变革，否则我们将面临死路一条。我们的组织机构需要瘦身，我们的生产成本需要下降，我们的考核机制需要改变，我们的分配模型需要调整，我们的人力资源效率需要提升……。

    水富云天化的变革早在2009年就已经开始，举措之多，变革力度之大。严进宽出，强化定员管理；工艺五班改四班、消防部四班改三班等员工工作模式的调整；电仪车间、成运部、行政部、技术部、制醇车间、化肥车间、水汽车间、机修车间、党纪团合署办公等组织机构调整，还有工种、岗位整合，绩效管理机制、分配机制的完善，这些变革举措正在不断优化水富云天化的管理流程，提升组织管理效率。

    在“变中求稳”这是我们变革的原则，水富云天化“人力资源效率”的提升不是粗暴简单的“裁员”。我们既要达到人力资源效率提升的目的，又不轻易主动将任何一个员工推向社会。大量数据和事实证明这绝不是一句口号！水富云天化2009年员工总人数2747人，2016年员工总数减少到1761人，十二五期间水富云天化共减少员工总数为986人。

    那么水富云天化提出的在2019年将把员工数量减少至1400人的目标，是否能够实现呢？ 

    我们的思路是要“调整结构，盘活存量”。具体来说就是严把对外新聘人员入口关；通过持续推进组织机构变革与业务流程优化，实施扁平化管理和对标管理等措施，提高人员配置效率；进一步深化三项制度改革，优化调整内部考核、分配政策，激发人力资源活力；结合股份公司目前的战略导向，积极向销售单位和新建项目输送员工，拓宽出口；在公司内部建立人员配置优化的激励与约束政策。

    为了实现“调整结构，盘活存量”的思路，水富云天化同时也制定了系列配套措施。首先我们建立自上而下的人员配置优化政策，从中级管理人员配置入手，首次提出了干部优化目标，建立干部能上能下机制，要求2019年底，中级管理人员职数下调20%；其次强化一般员工的定员管理，调整定员管理思路，从原来的岗位定员管理调整为总定员管理，在人员配置上给予基层单位更大的人员配置自主权，并且将劳务用工统一纳入单位的用工管理范畴，实行总用工成本的管理理念，各单位用工总量实行总用人数控制和正式员工用工控制的双控政策，通过定员牵引单位积极调整内部人员配置，盘活人力资源存量；第三是建立人力资源效率提升责任人制，将人力资源效率提升指标纳入了各单位管理人员的年度绩效考核指标；第四是严控用工成本，实行正式员工浮动工资与总用工成本的双控政策。这四项措施保障了公司人力资源效率提升目标的顺利实现。

    与此同时，公司还配套制定了保障员工出路的措施。公司建立了内部人力资源市场，通过各单位内部人员配置优化的富余人员、愿意跨单位流动或转换职业发展方向的员工，可进入公司内部人力资源市场，公司一方面将在股份公司层面为员工协调提供转岗培训和转换职业发展方向的机会。另一方面打破国企铁饭碗，能进不能退的模式，采用岗位备员、转岗、替代劳务用工、待岗、解聘等递进式管理方式，强化员工危机意识、激发员工活力。

      目标明确，思路清晰，配套措施完善，水富云天化人力资源效率提升计划正在有序推进，我们有信心也有决心通过变革走出困境，逆境中我们不愿抛弃和放弃任何一个愿意与企业共同拼搏的员工，待到柳暗花明时我们必将与共沐风雨的员工同享丰收的硕果。