中层管理者处于企业的中枢位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用。作为企业核心人才队伍的重要组成部分，其素质水平决定了企业能否健康持续发展。刚刚过去的2011年，公司核心人才队伍建设无疑是一个重要的管理事件。从年初的干部培训需求调查，到年末的管理者领导力素质测评，贯穿全年的深度专项建设举措，传递出核心人才管理思路上的变化。

       从企业的整体来看，云天化股份已走过单纯的创业、成长阶段，迈入了成熟、稳定发展的企业行列，但“调结构、转方式”的变革进程中，局部上公司又正处于快速发展阶段，正是这样的复杂现实，让公司核心人才队伍建设更显重要。承担着公司发展重任的管理者，也比以往更有必要站在一个全局的高度来看待自我素质的提升，看待自我职责履行和作用的有效发挥。这样的背景下，公司管理者群体面临怎样的具体要求？未来的发展方向、目标又是什么？这样一些问题，吸引我们做进一步的观察和思考。

  

发展环境牵引素质需求

       源自现实的牵引力：已开局的“十二五”，云天化集团将以科学发展为主题，以“转方式、调结构”为主线，围绕全面提高企业市场竞争力这一中心，按照“肥为基础、肥化并举、相关多元、转型升级”战略思路，推动现有产业优化升级，积极培育新产业，不断形成新的效益增长点，努力实现“规模化、集约化、集团化、国际化、和谐化”的发展目标。从云天化股份 “十二五”发展趋势来看，以“五化发展模式”为内核，在四个方面必将形成突出建设态势：1.发展方式转变步入新进程。随着国家经济的发展，云天化股份“十二五”期间“调结构、转方式”的步伐必将坚定迈进，传统投资拉动型增长方式将逐步转变为管理优化型、技术支撑型、市场引领型的内涵式增长方式。科学发展必将成为下阶段的主要特征。2.产业结构调整走向新阶段。通过集中打造研发、制造、商贸、资本四大资源互动平台，云天化股份将实现由化肥产业向化肥、化工、材料、商贸物流等多产业支撑的方向转型。3.国际化进入实质性建设阶段。一方面，从国际宏观形势分析，全球一体化下的产业转移与国际化分工已经渗透和影响到公司现有化肥、化工等产业。另一方面，参与国际循环，融入国际商业环境也一直是公司的长远诉求。来自内外两方面的影响因素决定了公司国际化的步伐必将加快，公司玻纤、聚甲醛等领域，产品市场的国际化和产能布局的国际化已经稳步推进，战略规划和发展趋势都已经表明，国际化将是下阶段对公司发展形成牵引的一支重要力量。4.新领域、专业化发展方向明确。一是随着公司产业链由中间制造环节向两端（研发和市场）延伸。在研发、市场等价值链高端的管理与投入力度将进一步加强。二是在相关多元战略引领下，石油炼化领域、电池储能设备新材料领域等将是新的产业方向。

       源于这样的经营建设大背景，对公司核心人才队伍提出了新的、更高的要求和标准，事实上成为牵引深化建设的主要力量。

       发展中的管理人才需求分析：1.集团化管理人才需求。基于“集约化、规模化”战略牵引，多中心一体化的发展模式下，具有集团化管理视野，对公司管理方式、发展脉络有深入理解和认识，管理思路清晰，适应能力、驾驭能力强的复合型人才在短期内公司面临着较大缺口。如水富本部，作为集团化管理决策、资源调配和协调控制指挥中心，人力资源管理及人才调配职能的正常发挥尤其重要。随着公司各板块业务的逐步深化发展，建设一支高素质的专业化管理核心人才队伍需求迫切，比如承担公司全局专项管理职责的研发总监、财务总监等等。2.化肥、化工领域的专业化管理人才需求。随着大批新项目的建成和后续项目的开工，在公司的核心业务，化肥、化工等生产领域内，具备良好专业素质，能够带领团队进行高效生产运作的专业型人才缺口依然较大。同时因历史原因，水富本部曾经是主要的生产基地，积累了大量成熟的生产型人才和建设经验，随着公司职能定位的变化，如何有效配置好管理人才资源，进行科学的结构性调整，已经是现实的关键性问题。3.国际化管理人才需求。随着国际化进程的推进，对熟悉国际商业环境，具备多重素质的综合型管理人才。如职业经理人，法律、财务管理等方面的专家型人才公司同样存在较大需求。尤其在一批涉及国际化业务的分子公司，如CPIC、天盟连锁等，长远来看，作为“五化发展模式”的重要一环，实现国际化管理人才的协同与整合，形成整体大培养、大流动格局也将不容忽视。4.其它领域专业化管理人才需求。如金融管理、研发管理、营销管理、新材料生产管理等。按照集团发展战略以及对云天化股份“三地两体”的定位和要求，公司人才储备库和建设基地的定位仍将长期存在，在集团推进的石化项目等可预见的发展中，职能管理人才需求缺口较大，云天化股份还应尽力关注好集团人才需求，锻炼、培养高素质管理人才队伍以满足发展建设需要。

       管理人才现状管窥：管理者队伍是决定公司事业成败的重要力量，目前，公司核心管理人才队伍固有的存量优势与未来发展的需求之间，差距同样明显。

       好的方面，公司本部现有中层管理人员134人，分子公司高级管理人员52人。年龄分布上：本部现任中层管理人员45岁以下的共117人，占87.3%，整体平均年龄40岁。分子公司高管50岁以下的共44人，占84.6%。学历方面：本部中层干部大专以上学历共126人，占94%。其中6名取得硕士学位。分子公司高管：大专以上学历共50人，占96%。其中11人取得硕士学位。这些基础数据，可以看出公司管理团队年龄结构、学历层次较为理想，总体以中青年干部为主。从任职年限看，目前公司中管以上人员绝大多数具有5年以上从业经验，具有较成熟的管理经验和稳定性。在培训培养方面，公司多年积累形成了完善的建设体系，如以管理知识学习和素质提升为重点，每年组织开展分级分类的专题培训。针对核心管理人员，通过在职学习、函授、自学等多种形式加强学历教育，提高知识结构和学历层次。着眼内部氛围营造，打造有利于干部充分交流的学习平台。突出干部交流实践锻炼，拓展视野，提升实战能力等等。日常管理体系建设中，公司也形成了一系列有效举措：如持续深化开展的年度履职考评。科学的薪酬体系建设（包括子公司薪酬体系建设）和持续完善的选拔流程，如素质能力测评，核心人才数据库建设，部分领导岗位的公开竞聘，后备干部队伍的持续动态管理等等。通过多方面的推进，良性发展的核心人才队伍，有效支撑了公司近年的快速发展。

       另一方面，公司管理人员的结构和素质离发展需求状态仍有不小差距，尤其在科学管理核心人才队伍建设方面还存在一系列突出矛盾和问题。如：核心管理人才的管理趋于传统，尚未形成科学严谨、具指导性和操作性的方案规划。截至目前，公司在核心管理人员的管理方面采取的是较为传统的人事管理模式，对人才选拔、梯次建设、素质培养、激励措施等虽有相应成型的管理系统，但基于战略牵引下的核心管理人才队伍建设综合分析不够，涉及各系统的协同作用不明显，导致目前核心管理人才的管理经验性较重，科学性不足。公司现有核心管理人才数量、质量仍不足以支撑“五化发展模式”的深度有效建设。基于“五化发展模式”需要，公司对管理人才的数量需求及业务能力需求远远超过目前储备，一些高精尖领域如财务管理、研发管理、营销管理方面的高素质人才的缺失是不容忽视的短板问题，不仅对长远有影响，近期也是建设的现实制约问题。公司高素质、复合型管理人才缺口大，梯次建设指向性不强、力度不够。目前公司向集团化管理运营模式不断发展，随着众多新项目的建设和大型产业基地转入正常运营，公司高素质复合型管理人才匹配性差的问题逐步显现出制约，公司在该层面上的人才储备远远不能满足需要。管理人才总体层面上危机意识、发展意识存有偏差。受制于公司多年从事传统生产型产业的背景，公司本部现有管理人才多由内部培养，虽有执行力、敬业度和忠诚度等方面的优势，但同时对企业的全局思考、市场深入了解不够，管理视野存在局限，自身潜力的激发和能力突破较困难。

  

未来领导力发展趋向

       为了适应实现企业转型发展、赢得市场竞争、创造优秀企业文化的需要，全面提升个体领导力和组织领导力已是公司当前面临的迫切、重要问题。从牵引管理者素质提升出发，公司近期构建了领导力素质模型，首次对领导力作出明确系统的定义和规划。这也是对未来领导力建设最全面的方向性要求。

       公司领导力素质模型由三族九个素质组成。第一族素质叫做赢得市场领先，包括为客户创造价值、战略性思维、主动应变三个素质。赢得市场领先是由公司的战略使命决定的。第二族素质是创造组织优势，包括塑造组织能力、领导团队和跨团队协作三项素质。所谓创造组织优势就是要建立企业的核心竞争力。第三族素质是引领并坚守价值导向，包括正直坦诚、追求卓越和对事业的激情三项素质。企业的核心价值观是企业文化的基石，而优秀的文化是企业基业长青的重要的引领力量。

       不难看出，三族素质既相互独立，又具有内在的联系。赢得市场领先具有统领性，而塑造组织能力和引领价值导向是赢得市场领先的基础。塑造组织能力和引领价值导向两者之间又存在相互支持和渗透的关系。

       关于领导者，毛泽东曾经做过一个精辟论断：“领导者的责任，归结起来，主要是‘出主意、用干部 ’两件事。”解读这句话的内涵：一名优秀的领导者，关键是看“分析处理问题能力”和“队伍建设能力”两个方面。公司领导力素质模型的牵引方向符合这样的标准。并且也是基于当前公司管理者素质能力与日益激烈的市场竞争环境之间存在矛盾的针对性建设标准。如突出强调领导者的市场意识、全局协作意识建设等，认真体会，在领导力素质模型的“三族九素质”中，“全局思维能力、组织建设能力和价值观引领与坚守能力”是贯穿始终的明确要求。

       1.全局思维能力：全局思维对一名领导者来讲是“出主意”的前提，只有“站得高、看得远、看得清”，才能把握住问题的本质和关键，也才能形成科学的决策、推出切合实际的有效管理举措。而在公司现实当中，多年的生产型企业运营模式，让部分中层领导者在具备严谨、认真等优良素质的同时，也形成了缺乏足够市场意识、服务意识等素质短板，分析深层次的原因，很大一部分正是思维方式和管理视野的局限。所以在“客户创造价值、战略性的思维、主动应变”这三个具体素质表现上，应该关注的是在主动思考公司全局性战略发展问题的基础上，准确定位自己的团队、创新推行有效的管理措施，形成对公司全局的有效支撑。只有这样，管理者才能通过转变思想，使自己的工作满足因公司发展而不断产生变化的需求。同时又在不断的深化建设中锻炼、提升自己分析和处理复杂问题的能力，驾驭复杂局势的能力。

       2.组织建设能力：领导者的“用干部”最终目的是达成高水平的组织效能，发挥好团队的集体作用。由此领导力素质库中明确了“塑造组织能力、领导团队和跨团队协作”三个具体素质要项，提出了领导者在工作过程中应该着力突出的思考和关注方向要求。并以此为基础，在梯次和维度上对三个素质的具体评价标准作了正反两方面的深入阐述，这对公司领导者有直观的参照意义。尤其是当前公司逐步迈入集团化发展的进程中，各分子公司、各业务模块间的相互协作日益频繁，一名管理者是否能站在全局的立场和高度看问题，是否可以克服小集体本位主义，服从、服务于公司整体利益的要求，这是必须关注和思考的关键性问题，更影响着公司未来的深化建设和发展。

       3.价值观引领与坚守能力：如果说“出主意、用干部”是管理者实现管理目标的基本路径和通用方法，那么是否能达到最理想效果，很大程度上又取决于领导者的精神素质能力。“第三族素质引领并坚守价值导向”，突出强调的是领导者垂范引领公司文化、形成群体正确价值观的能力，集中概括为“正直坦诚、追求卓越和对事业的激情”三项素质。这些素质要项牵引的是领导者对个人素质品行的针对性锻炼提升，以及通过他们的示范引领、潜移默化，促成深入的价值观渗透，培育积极健康的主流文化，使公司逐步迈向由优秀到卓越进而到伟大的理想道路。

       或者对于首次出现在公司管理工作中的领导力素质库，很难说它已经足够完善，也很难说它就已经代表了公司对管理者素质能力要求的所有方面，但可以肯定的是，我们能够真切地感觉到公司人才队伍建设和管理正朝着系统化、科学化的方向不断发展。领导力素质库在当前为我们提供的了努力的标准和方向，对于一名领导者，它让我们知道现实中还存在着哪些素质建设方面的突出差距，让我们能够围绕组织的需要扬长避短进一步提升和发展自己。而对于处在公司其它岗位上的员工，领导力素质库是我们思考管理、融入管理的标准和方向，同样值得我们认真去深入理解和学习。

  

结束语

       杰克·韦尔奇在其自传中这样描述GE的人才管理，“我们每年要求所有的GE公司为他们所有高层管理人员分类排序，基本构想就是强迫每一家公司为他们的团队进行区分，他们必须清楚地区分出：在组织中哪些人属于A类（最好的20%），哪些人是属于B类（中间的70%），而哪些人属于C类（最差的10%）......A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。符合A类人才的管理者必定具备‘4E领导能力’：充沛的精力；能够激励别人实现共同的目标；有决断力，能够对是非问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施并实现他们的承诺。另外还必然具备1P：激情。这是我们区分A类与B类的关键因素。”

       伟大如GE，仍然视中层管理者队伍为杰出组织创建的基础，对于云天化，这一群体的建设成效决定了事业发展的方向及未来发展的高度，从组织的角度上给予充分的支持固然重要，而作为企业的精英和骨干，源于自身的内励和持续的进步动力，以及由此形成与公司发展相适应的素质成长、能力匹配，这是各方乐于见到的积极变化，也是实现个人与公司价值创造的基础。更令人感到期待的是，在公司新近出台的能力素质库中不仅有领导力素质的全面构建，对全员通用职业素养模型同样作出了系统表述，相信随着公司人才队伍建设的不断深入，全员素质的持续提升，最终将为云天化基业长青构建起最坚实的人才基础。