引言
发端于哥本哈根的气候政治经济角力，基于资源红利、人口红利的中国制造模式日益不可持续，环境恶化趋势不见好转，垄断性国企在国进民退的争议中强势开疆拓土，后危机时代经济形势愈发扑朔迷离，“转方式、调结构”早已风生水起。这样的背景下，公司冷暖自知，氮肥产业的利润急剧下降，聚甲醛竞争日益激烈，三大产业中唯剩玻璃纤维一枝独秀。产业生存状态的急剧变化，原有商业模式盈利能力持续下滑，公司何以基业长青？战略转型已迫在眉睫！
近期的公司宣贯会上，总经理刘和兴为我们描述了一幅未来发展的宏伟蓝图，10年后的公司产业格局将发生彻底的变化，新材料能源产业将异军突起，占公司产业的半壁江山，玻纤、聚甲醛产业将通过持续深化，成为第二支撑极，氮肥产业则稳定发展，虽不再是称雄霸主，同样是重要支柱。简而言之，公司在不远的未来将通过立足化肥产业谋稳定现金流，巩固提升玻纤、聚甲醛产业优势，大举进军新材料能源，从目前高能耗、高投入的发展方式，逐步转向技术型、资金密集型，具有差异化核心竞争优势的方向转变。方向已明，目标高远，催人奋进。
然而,前途光明，道路却必定曲折。如何实现转变？战略执行能力将是对公司各层级部门和员工的最大考验，市场、思维方式面面皆新，我们既要传承优秀的管理基因，也需扬弃不合时宜的陈旧思维，更要在战略转型的实践中创新文化。无论是痛苦转型，抑或是华丽转身，我们必须准备好直面挑战。令人感到欣慰的是，在基于战略构想的前提下，各方面的行动正在实施，也许我们还不知道未来会怎样，但我们有梦想，也有付诸实施的行动。试图从营销构架、产业深化、管理借鉴几个点，以管中窥豹的方式探知围绕公司战略的具体推进举措和思考。这是本期深度栏目的真实意图。
营销谋布局：未雨绸缪赢先机 志存高远谋市场
孔子曰：“工欲善其事，必先利其器”。众所周知，公司在内蒙古海拉尔投资兴建的金新化工5080工程即将投产，面对87万吨/年尿素以及副产品2万吨/年硫酸铵带来的销售机会，不可否认，我们面临的销售机会不是一马平川，不是水到渠成。但是，越是竞争激烈的环境，越要学会思考和分析问题的前瞻性，不能四平八稳的等待时机，而要主动出击，从各种错综复杂的市场环境中找出适合自己的坐标，然后在从点滴中学会去把握机会，所谓 “未雨绸缪”，才能在商场的洪流中不至于被大浪淘尽，才能做到游刃有余，所谓：“志当存高远”。
我们知道，金融危机影响尚未退去，经济复苏尚待验证。而在商战中要比在军事中复杂广泛得多，商家想要在某一行业中获得绝对优势，就必须面对瞬息万变的商情与众多的对手，掌握行业的发展态势，甚至是国外及至全世界的有关方面动向，这是进行“有备之战”所必须。因此，金新化工产品的营销之路必须先于产品本身启程，必须先于市场本身谋划。为此，2010年7月12日-7月24日，由公司副董事长、党委书记刘富云，副总经理、天盟农资总经理吴长莹带队，相关部门领导组成的调研组一行9人，马不停蹄、星夜兼程，奔波5000余公里行程，足迹踏遍内蒙古及东三省大部，对该地区尿素产品的供需状况、用肥习惯、销售区域、渠道建设、品牌运作、营销战略以及物流配送等进行了深入细致的调研。可以看出，本次大东北的化肥市场调研，不仅仅是把营销作为企业发展的重要支撑，更是出自对企业发展战略提升的一种实践。正如公司总经理刘和兴2010年8月5日在金新化工公司干部座谈会上所言：“今后五年，云天化要完成传统产业的转型和升级”，我想，得益于当地丰富的煤资源，金新化工尿素产品只是撬开煤化工的第一页，今后必将在其产业链上延伸和丰富相关产品，做强、做大煤化工。从这个意义上讲，本次调研，为金新化工尿素产品在大东北区营销领域构筑有力支点的同时，也是对今后煤化工多元产品战略构思的一种实实在在的行动！
就如同一个普通的在路上的行者一般，本次高节奏、密行程的调研带给调研组的感受不仅是体力极限的释放，也去除了城市喧嚣所容易滋生的心灵的浮躁，带来的是面对纷扰复杂的环境冷静的思考和客观的分析。可以说，本次调研是针对金新化工产品集聚营销资源、探索营销创新，寻求营销突破的关键一环；是保持公司运营本色、放眼长远、戒除浮躁、脚踏实地，谋划市场的战略行动；是收集真实信息，调动积极因素，赢得市场主动权的生存之道；是有步骤地在产品设计、品牌、包装、物流、终端销售等各个价值环节上的悄然布局！
当今，很多企业认为了解顾客的需求就等于占领了市场。但在市场尤其是尿素产品严重同质化的今天，几乎所有企业都在做同样的满足顾客需求的工作，对消费者的消费行为研究也都大同小异。但是，我们更应该意识到竞争正在升级，今天的尿素市场已从品牌导入期进入品牌成长期。所以，我们除了要了解客户所表现出来的需求外，还需要了解客户隐藏起来的潜意识里的需求，更重要的是需要了解竞争对手，“知己知彼，百战不殆”，惟如此，才能有的放矢的开展营销，才可能基业长青。
为此，我们不妨先将尿素行业国际、国内以及内蒙古和东三省的总体情况做一下简单的分析。
随着国际农业的不断发展及新型能源的不断开发，国际尿素产能、产量也在不断扩大。2007年国际尿素产能达到了1.57亿吨，2008年已达1.66亿吨；预计2011年全球尿素产能将达到1.92亿吨，2017年全球尿素产能将突破2.0亿吨。中国尿素产能占全球产能的1/3左右。未来十年全球新增尿素能力将主要集中在原料（天然气）既丰富又廉价东亚、南亚、东南亚及北美地区。按开工率为全球产能的93%计，2007 年全球尿素供应(有效产能)估计将达到1.452 亿吨，2011 年达到1.788 亿吨，以2007 年为基数的年均增长率为5.2%。全球尿素需求预计将从2007 年的1.433 亿吨增长到2011 年的1.637 亿吨。从全球范围来看，未来8-10年全球尿素都将处于整体供大于求的阶段。
我国氮肥产量在全世界氮肥产量的1/3，在全球国家氮肥产量中名列第一。近年来，我国尿素产能持续增加，每年的增长幅度在10%以上。2007年我国尿素产能达到了5680万吨（实际量）。尿素产能主要集中于山东、山西、河南等省份。我国尿素装置分散，除30万吨以上的大型国有生产企业外，30万吨以下的小尿素装置产能占全国尿素总产能的50%以上。2008年中国拟建和在建的尿素项目在610万吨左右，2009年已经公布的拟建的尿素项目有210万吨，预计到2010年，中国尿素总体产能将达到6650万吨。
在需求方面，我国尿素需求以农业需求为，工业尿素需求仅占总产量的10％。而随着尿素的利用率提升，施用量将有所下降。目前，我国尿素产量居世界第一位，但其利用率却仅为30%～40%，低于发达国家50%～60%的水平。为此国家已经启动测土配方施肥工程，化肥施用将由单纯的增加使用量向提高利用率转变。2008年全国尿素施用量在5649万吨，以2008年施肥利用率提高5%计，则2010年，尿素消耗将减少282万吨。因此，总体来讲，我国尿素需求增长速度远低于产能增长速度，供大于求的态势已经凸显。
对我们的目标市场内蒙古及东三省来说，四省累计农作物总种植面积达到2.56亿亩，需求尿素累计438万吨，其中，东北三省达395万吨，内蒙43万吨；四省累计尿素设计产能618万吨（其中，东北三省达401万吨，内蒙217万吨），但2009年实际产量仅为491.4万吨，但周边省份如山西、山东、河南等外肥进入较多。整体而言，东三省供需基本平衡，略有需求机会，尤以吉林因其产能缺口大需求为甚；内蒙古供远大于求，竞争非常激烈，拼成本成为必然的趋势。
通过以上分析，我们知道，内蒙古及东三省的化肥市场并不是我们愿望的那么理想，但通过走访，无论是当地大的农资公司还是具有相当实力的经销商甚至当地具有一定影响力的同行，对云天化都充满信任，我们本身在化肥行业的实力和影响，都让对方十分愿意与公司开展多渠道多层次的合作，他们纷纷表示愿意与我们一起，凭借云天化的美誉度，凭借对云天化的信赖，凭借云天化多年来对“三农”持之以恒的贡献，一起开拓市场，一起克服困难，一起创造美好的未来。
处于后金融危机时代的我们，深刻体会到在一种面对经济形势的集体性警惕中，中国企业普遍持有未雨绸缪的心态，希望以灵活的短期营销策略来平稳度过萧条时期。由于这是中国第一次经历全球性的经济周期，在诸如短期调整与长期品牌战略间的协调博弈等问题上，如何平衡、如何取舍，将是公司们所面对的空前考验。而营销策划需要思考的范畴正是企业业务的核心战略：如何提高商品价值和推广价值，但凡产品上市，包装，定价，广告，推广，销售政策，客群关系，人员培训等等都需要营销策划人绞尽脑汁贡献智慧。因此，作为营销，应该清醒的意识到未来拓展市场竞争将变得异常激烈与残酷，在这样的严峻经济形势下我们更应该深谋远虑，摈弃落后的营销观念，积极谋求实施新的营销策略，从而获得市场与消费者的认可。相信这种积极的思考有利于公司在营销策划路上走的更远。
简而言之，危机感让我们做出了系统调研的选择，恰如公司党委书记刘富云在调研总结会上指出：“面对金新化工产品即将投产，我们必须坚持灵活多样的原则，做好准备”。为明天准备--为企业产能扩大和煤化工多元产品链的延伸做准备，准备为可能合作的经销商和新客户做准备，为在东北开辟公司发展新的支撑点做准备，为掌握新的外贸渠道做准备……我们调研的目的是为了营销的最终实现，而营销最终的目的是要做到让金新化工产品在市场上的目标顾客：很容易看得到或听得到、很方便就可以买得到、并很乐意去买。
小结：
本次调研，较为全面地收集到了内蒙古和东北地区尿素产品在产能、供需、质量、营销、物流、机械化应用以及竞争对手等各方面的信息，为将来顺利实现金新化工产品运营奠定了坚实的基础。而从产业链的构建角度去看，这仅是庞大系统工程的一个局部，随着天然气涨价、市场竞争加剧等不利因素的出现，营销体系的建设对公司未来的发展至关重要，就在8月4日，天盟公司组织召开了化肥淡季储备及营销策略通报会，针对西南大旱之后的严峻销售形式，与各片区加盟商代表共聚一堂，共商大计，共谋应对措施。在产业链的构建方面，公司党委书记刘富云的一段话令人深思“原有简单的生产运营型模式已经不适应企业的发展需要，理想境界应该是打造成商贸金融型的企业，现在许多企业都在努力向产业金融型企业转变，我们做商贸物流也是一样……”从产业链中寻找利润空间和竞争优势，这是我们在加强建设的一个方向，也必然会对未来的发展产生深远影响。
产业寻突破： 运营分析解难题 系统提升强根基
为全面掌握聚甲醛产业的市场现状，深入实践公司“以销定产、以产促销”的经营措施，系统提升公司聚甲醛产业运营水平，经过审慎论证，在公司领导的高度重视下，今年年初，由公司生产车间、研发中心、天盟农资连锁市场部等各部门人员联合参与，开展了一次大范围的市场调研，这是公司进入聚甲醛产业以来规模最大、涉及面最广、系统性最强的一次市场调研和产业分析行动，随着近期各方对营运工作的推进，必将对聚甲醛行业的发展产生深远影响。
此次调研及运营分析，在特殊的时间点上，有着不同寻常的深刻含意。首先，国内大量竞争对手在短期内涌现，众多竞争对手的产能集中释放后，三年内，国内聚甲醛总产能将达到41万吨/年。而同期聚甲醛国内表观消费量仅25万吨左右。因此，中国的聚甲醛将迎来由十年前主要依赖进口到现在全行业产能过剩的不利局面。其次，公司内部随着重庆天越化工6万吨/年新增产能的全面达产，云天化整体产能已达9万吨/年，如何在外部产能剧增的巨大压力下实现现有聚甲醛装置达标达产并做到产销平衡，是公司将面临的严峻课题。再次，聚甲醛产品的质量性能与客户需求相融合是支撑产业发展的重要环节，如何在确保市场份额的前提下，实现高、中、低端合理分布、协调发展，这对公司聚甲醛产业至关重要。
按照统一部署，调研组分华东、华南、华北、中西部四大片区，深入全国各地走访。一个多月的时间内，调研组足迹踏遍全国各地，走访各类用户657家，范围涵盖了聚甲醛产品的所有应用领域。通过对终端客户、经销商和代理商的走访，较为全面地收集到了公司聚甲醛产品在产业政策、产品质量、市场营销、改性应用以及现存问题、改进措施等各方面的信息。
随后的信息汇总和分析阶段，以前期调研组成员为核心，公司又抽调相关部门骨干人员充实力量，组成运营分析报告编写组，从客户分析、竞争对手情况、全球供需状况、公司产品现存问题及针对性解决策略等七个方面，系统综合的完成了对聚甲醛产业的信息汇总和分析，并形成长达七万余字营销提升报告。报告以分析公司产业现状及思考未来发展方向为基本目标，用翔实的数据和真实的市场信息为依托，依靠系统的分析和深入思考，对整个产业作了阐述。为公司下步发展提供有益的思路和方向，为具体推进聚甲醛产业建设奠定了坚实基础。
聚甲醛营运提升之优、劣势思考
1.有利于发展的优势因素
（1）聚甲醛应用领域逐步扩展，需求稳步提升。经过十余年的发展，国内聚甲醛产业与公司最初进入时相比已发生深刻变化，自主产业实现了质的飞跃，聚甲醛的应用领域正逐步扩展，需求稳步提升。中国已成为全球聚甲醛最大的消费国和产品聚集地，行业整体发展迅速。
（2）公司聚甲醛产能处于国内领先的优势地位。从目前情况看，天越化工全面达产后，总计9万吨产能位列全球第五、国内第一，与国内同类型企业相比，公司的市场占有率也处在领先位置。通过调研也发现，华东、华南、华北、中西部等片区内，选择使用公司产品的客户呈稳定增加态势，同时使用公司产品的客户中，公司产品所占市场份额均在40%左右，显现出较强的竞争力和影响力。而随着公司9万吨产能的释放，通过营销网络的深化建设来获取更多的国内市场份额，加快全球性布局，形成出口外销的快速突破，这将是释放自身产能，同时挤压竞争对手空间的必然选择。如达到预期目标，公司行业内的规模优势和影响力必将得到进一步巩固提升。
（3）公司聚甲醛产品品质趋于稳定、呈现逐步向上态势。进入聚甲醛领域以来的十余年间，通过对生产技术的消化吸收以及不断的技术改造，公司聚甲醛产品品质由最初客户普遍反映稳定度不够到如今逐渐趋于稳定，相比国内同类企业具有一定优势，也为市场的开拓提供了有利基础。
（4）营销网络建设渐成体系，逐步完善。公司以天盟公司为平台的营销网络建设，经过6年的努力后，在有机化工销售方面已经形成覆盖国内主要目标市场的营销网络，积累了充分的市场资源，同时对营销的认识和经验也有专业的积累。
（5）行业影响力逐步提升。作为中国人自己的聚甲醛，通过公司多年的市场开拓，在行业的影响力方面已取得相当成果，一方面填补了国内空白，成为国产品牌的客户首选；另一方面打破了国外公司垄断地位，并开始逐步占领国外品牌的原有市场；公司产品还成功进入国内“美的”、“格兰仕”等知名制造企业的采购、应用范围；成功进入了欧美、亚太以及中东等市场，这些均体现出公司在全球聚甲醛行业的影响力正与日剧增。
2.阻碍发展因素及存在的问题
（1）行业面临激烈竞争。随着大量新的生产商加入，十年前国内属“空白”的聚甲醛行业即将面临产能过剩的窘境，基础通用型产品端更为激烈的竞争已成为事实,如不能尽快实现由“产能领先到综合实力领先”的跨越，公司在聚甲醛产业领域内长期努力形成的积存优势将受到较大冲击。
（2）产品品质有待提升。在制约公司聚甲醛产业由市场中低端向中高端转移的诸多因素中，主要因素之一为产品品质尚有欠缺，性能相对不稳定，这与公司生产工艺优化、装置稳定运行等有较大关系，要实现产品品质的稳步提升，还需要在生产操作和装置维护方面加强建设。
（3）研发实力亟待提升。国内自主生产商（包括公司在内）均处于通用型产品生产范围，公司的产品销售重心也还处在基础通用型的中低端市场，品牌内涵未得到显著提升，与宝理、杜邦等国际主要生产商相比，公司聚甲醛在高性能产品及改性产品开发方面尚有不小差距，这一方面是国外公司长期技术垄断和封锁的结果，另一方面也与公司在研发端积累不够有很大关系，作为行业后来者和在国内市场具备较强影响力的企业，公司还应以市场为导向，加强针对性改性产品开发，增加公司聚甲醛产业技术的纵深度，尽力打造与产能相匹配的技术实力。
（4）产品认证、品质稳定等基础性工作有待提升。与国际聚甲醛领域的专业公司相比，公司十余年的行业领域建设积累仍较薄弱，对聚甲醛产品认证、品质稳定等方面均还有待加强，在开拓中、高端市场时，公司面临着较大制约。
（5）国际化营销布局尚需拓展。从势在必行的全球化营销角度考虑，作为全球聚甲醛行业的后来者和追赶者，公司针对全球化的营销布局还未充分展开，市场开拓、客户开发等方面仍有大量工作要做，短期内，快速释放的产能给营销带来较大压力。
聚甲醛运营之提升策略
1.产品策略方面
一是公司应从战略的高度看待聚甲醛改性研发。通过不断加强对聚甲醛产品的相关研究，稳定、提升产品性能，丰富产品层次；可以重庆研发中心为平台，采取积极措施强化“产、需、研”互动，增强市场需求型改性产品的研究开发，充分挖掘公司现有规模优势和产业先入优势，持续巩固和提升产品市场竞争力。
二是继续加强对生产装置及技术的消化吸收、总结提高工作，提升公司产品性能稳定性。
三是加强产品认证工作，引入第三方认证检测机构对公司产品进行评价认证，保证公司产品资质的权威性和客户对公司产品的认可度。
四是切实加强激励及约束机制建设，研究并制定切合实际的激励、约束机制并推动执行，通过机制的有效牵引，充分调动员工积极性，促进研发、生产、营销各环节工作的顺利开展，提升公司产业实力。
2.营销策略方面
一是强化营销网络建设，积极探索科学有效的市场管理方法和激励办法，提升公司营销队伍积极性、主动性，提高公司与客户关系的质量，增强客户、经销商、代理商的忠诚度；打造和树立营销品牌，增强对客户的行业信息支持，技术服务支持和物流配送支持，形成共赢、稳定的供需与合作关系。
二是深入研究产品定价机制，形成科学合理的动态管理机制，增强价格对销售和生产的牵引作用，确保公司产品价格具备市场竞争力的前提下，实现利润最大化。
三是加强与专业贸易公司的交流合作，借力实施出口外销和大客户订单销售，以合理的营销布局支撑公司生产发展。
四是组建公司技术服务队伍，其主要职责是收集市场需求，引导客户对产品的使用；同时，当出现质量问题时，第一时间予以解决；在客户有改性产品需求时，及时向研发中心及生产车间进行反馈；持续进行售后服务；配合天盟公司寻找和开发中高端客户等工作。
3.潜在市场开发方面
一是以稳定现有市场为前提，加强对国内电子电器、消费品生产市场等重要领域的深度拓展，强化与可能应用公司产品潜在客户的公共关系建设，关注并开拓好华北、中西部等用量小、开发潜力高的区域，进一步扩大公司国内市场份额。
二是以技术提升和营销体系深化为依托，加大对国外成熟市场的关注和开拓力度，寻找新的市场增长点。
三是积极关注替代性应用领域的发展，及时跟进并开展相应市场的竞争与占领。
4.市场竞争策略方面
一是打造公司聚甲醛产业的核心竞争力。以优质专业的生产控制确保提供品质稳定的产品;以科学高效的研发满足客户对改性产品的需求，增强公司产品应用领域；以及时、周到的售后服务增加客户对公司的信任度和依赖度。
二是进一步增强产品品牌建设与维护，通过提升产品知名度、美誉度，进一步树立专业的品牌形象，提升产品的品牌附加值。
三是充分运用和拓展经销商、代理商及客户资源，建设专属信息网络，持续关注并研究竞争对手策略，制定并实施适合的针对性应对策略和措施，化解市场风险。
小结：
总体上看，在聚甲醛全行业处于发展机遇期和全球化产业转移的宏观背景下，公司聚甲醛产业获得理想的市场结果具有较充分的条件。未来五年将是国内聚甲醛产业格局产生深刻变化的关键时期，经历初期起步阶段的尝试和随后爆发性产能项目建设，下步的行业洗牌将不可避免，不论公司是以现有产能为主，通过提升品牌及技术实力，挤压竞争对手空间来获得相应发展，还是以加强资本运作或项目建设实现更大产能扩张，最终目标都将是找到最合适的市场地位，以及获取长远发展的平台与空间。在这样的背景下实施的相关举措引人关注。2010年6月27日至28日，公司召开了聚甲醛产业运营提升推进会。公司领导刘和兴、刘富云、陈林、吴长莹，相关职能部门负责人，天盟连锁、重庆分公司、重庆研发中心相关人员参加了会议。7月29日，企管部组织召开了落实聚甲醛产业运营提升工作专题会议……一系列的信息都反映出，目前整个运营提升工作正在公司内紧张推进，对于成长中的聚甲醛产业，这些务实的工作最终将带来必然的改变，产生真实的成果。
借鉴促创新： 环渤海经济圈企业解读
偏居滇北一隅，对公司的制约与影响显而易见，近几年来，在拓宽管理视野，增强信息把握方面，公司采取了一系列措施和办法，其中之一，就是通过走出去，加强与优秀企业的交流，拓宽管理者视野，提升对外部环境新情况、发展新趋势、管理新理念的认识，进而取长补短，反思改进，激发群体性的创新思维能力。基于这样的思路，公司近几年持续组织了对“长三角”、“珠三角”等主要经济圈，众多优秀企业的交流调研，2010年7月，按照公司统一部署，由党委工作部牵头组织，总工室、财务部、生产部、工程部、机械厂、电仪等车间和部门管理人员一行12人，在公司常务副总经理、总工程师陈林带队下，开展了对环渤海经济圈知名企业：青岛啤酒股份有限公司、神华煤制油化工有限公司、冰山集团、北京航天石化、旭阳煤化工有限公司、大连金州重型机器有限公司的实地调研。此次考察交流，所获得的管理经验和信息是新的、真实的，通过结合公司管理现实，对这些经验和信息所进行思考，对公司的建设发展也具有很好的借鉴意义。
1.员工激励与绩效管理
企业管理的最终核心是对人的管理，此次环渤海经济圈考察企业的经验中，成功的激励和绩效体系起到非常关键的作用，各公司在核心人员、专业人员、普通员工等各个层面都采取了非常多的措施和方法，进行有效激励。
一是核心经营层的激励方面：以股权激励为主要表现形式，大多数股份制企业都在经营层持股方面有具体尝试，也表现出较好的效果，如青岛啤酒、冰山集团、大连金重等，都有一定比例的经营层持股，通过长效的激励方式，促进经营层对企业长远发展的关注，使个人利益与企业利益达成统一。虽然在国有股东占绝对主导的企业中，实施股权激励还有诸多限制，但对于核心经营管理人员的激励需求在所有企业都是一致的，现有体制下如何理顺经营层责、权、利的对等关系，这是大部分国有企业需要认真思考和加以解决的问题。
二是关键性专业人才激励方面：各公司明显具有强化导向，资源倾斜的做法，以充分的激励提升企业的核心竞争力，最明显的是青岛啤酒，据介绍其营销副总的收入甚至达到了董事长的2.5倍，其激励导向非常明确。另外在航天石化，因研发与市场开拓的需要，企业侧重的是研发人员与营销人员的激励；在大连金重，针对企业的高技能技术工人，有一整套健全的激励体系和合理方案。
三是激励、分配制度建设方面：各公司均有不同的探索，在实践中形成了适合自身实际的激励和分配制度，如冰山集团，按照不同部门、不同岗位进行分配，有健全的考核指标、有相应的长短期激励措施，也有成熟的运作模式，以良好的分配体系为支点，调动起员工的工作积极性，员工思想从“要我做”的消极背动转变为“我要做”的积极主动，进而推动了整个企业的高效运转。虽然每家企业的基础与条件不一，管理的方式与做法各异，但总体上看，发展得好的企业与其激励、分配体系的科学合理正向相关。
与中心地区的优秀企业相比，公司的激励机制建设显得过于传统和单一，虽然近几年激励方式开始走向复合化、绩效为主的分配模式，但整体层面上激励效果仍不理想，特别随着公司发展，更多的特殊部门如研发、营销等专业部门的设立，更需要公司制定出一套切合适际的薪酬激励体系。对此公司有必要借鉴更多成功经验，进行更为积极的探索。
2.“一体化”分子公司管理
随着中国经济的长期、持续高速发展，中国企业的体量明显增大，进入发展成熟期的企业也开始增多，此次考察交流的几家大型企业，都面临了集团化管理的现实问题，而多元化发展方式的选择，更增加了集团化管理的难度。在旭阳煤化工、冰山集团、青岛啤酒、神华煤制油等企业，我们看到了不同的集团化管理需求和基本统一的管理模式，如旭阳煤化工，主要是以产业型、合资公司为主，在邢台、唐山等地形成产业集群，与公司的发展相对类似。而冰山集团的集团化则以产业链形式，形成外部与关联企业纵向一体化，内部持续横向多元化的产业集群；青岛啤酒则在全球化布局方面显得尤为突出。如此多样化的集团化现实下，各公司不约而同采取了“一体化”的分子公司管理模式，即集团统一进行战略，领导班子、投融资等核心要素的管理，放权生产经营等具体工作，在具体实施中也都取得了较好的应用效果。表现为集团战略意图能够得到有效贯彻，核心人员配置与机构运作能够处于控制，整体财务也能实现有效控制，产业间的协同度也较高。
反观公司，近几年的扩张发展之后，集团化的管理仍在不断的调整磨合，这与母子公司关系长期不够顺畅，治理结构不够理想，运作模式不够规范有很大关系。在这方面，有必要对成熟的集团化管理经验进行学习借鉴，进而打造适用的自有集团化管理模式。
3.“双清零”缺陷管理方法
技术归零：定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三
管理归零：过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章
“双归零”管理是航天军工系统在实践中总结出的管理方法，包括“技术归零”和“管理归零”两个方面。它以其科学性、先进性和有效性，被越来越广泛地应用于包括航天系统在内的全国其它各个技术领域，成为规范人们质量活动的一项共同的行为准则。
技术归零，是指针对质量问题的技术原因进行归零。它包括“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”五条具体要求。定位准确，是要求确定质量问题的准确部位。机理清楚，是要求通过理论分析和试验等手段，确定问题发生的根本原因。问题复现，是要求通过试验或其它验证方法，确定问题发生的现象，验证定位的准确性和机理分析的正确性。措施有效，是指针对发生的质量问题，制定并采取可行的纠正措施，保证产品质量问题得到解决。举一反三，是指把发生的质量问题信息反馈给本型号、本单位和其它单位、其它型号，并采取预防措施。
管理归零，是指针对质量问题的管理原因进行归零。它包括“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”五条具体要求。过程清楚，是要查明问题发生、发展的全过程，从中查找管理上的薄弱环节或漏洞；责任明确，是要求根据质量职责，分清造成质量问题的责任单位和责任人，并分清责任的主次；措施落实，是要求针对管理上的薄弱环节或漏洞，制定并落实有效的纠正措施和预防措施，确保类似问题不再发生；严肃处理，是指对由于管理原因造成的质量问题应严肃对待，从中吸取教训，达到教育人员和改进管理工作目的。对重复性和人为责任质量问题的责任单位和责任人，应根据情节严重程度和造成的后果，按规定给予一定处罚；完善规章，是指要针对管理上的漏洞或薄弱环节，健全和完善规章制度，并加以落实，从制度上避免质量问题的发生。这里要特别要强调的是，所谓人为责任质量问题，是指由于有章不循、违章操作等人为因素造成的质量问题。重复性质量问题，是指本单位已发生过的质量问题或各级已通报的其它型号（或单位）发生的质量问题在本单位被再次发生。
“双归零”准则是航天人在长期的工程实践中，探索并总结出来的解决质量问题和管理问题的一种科学思路和程序。按现代质量观的要求，凡属质量问题都应进行归零。符合质量问题归零范围的质量问题，应按技术归零五条要求或管理归零五条要求进行归零，并完成归零报告。对既属技术归零范围，又属管理归零范围的质量问题，既要进行技术归零，又要进行管理归零。作为一家生产型企业，在公司引入“双归零”的管理方法有着非常现实的价值和意义。
4.“竞和”博弈
发展方式的选择上，不同的企业在不同的环境中会有各自的方式，此次调研的企业中，产权关系上投资主体多元化，资本结构的改变成为助推企业腾飞的基础。如旭阳煤化工，作为一家民营企业，以股份制为基础，分别与中煤能源、金牛能源等资源型企业进行了大范围的合资建设，实现了资源的互补，更实现了自身的快速扩张和发展。同样的，冰山集团、青岛啤酒，也以股份制的方式进行了深度的中外合资合作建设。大连冰山集团，引入外资日本三洋机电株式会社，其对公司的持股量达到30%，为公司第一大股东，而国有背景的股东方合股占比也达到30%。青岛啤酒引入的战略合作方日本朝日啤酒株式会社持股量达到近20%。国际化的股权构成为公司带来市场、管理、资源等方面的整合优势，同时在合作开拓的基本原则下，有效处理好股权各方在公司内的权责关系（如冰山集团一般采用外资任董事长、中资任总经理，外资主管技术、生产，中资主管市场、经营的模式），形成了1+1＞2的效果，企业的竞争优势也得到明显提升。
“竞和”的其它的表现形式还有，神华煤制油以企业信誉和高效率的工作推动为基础，寻求政府的认同，其坚守的底线在于绝不在配套资源不到位时贸然突进。遵循这样的原则，神化煤制油在选择项目和实施中可谓慎之又慎，真正投入实际运作的项目都有一套科学合理的赢利模式和长远的规划。这有效控制了其大型项目建设的风险，同时也是央企目前在与地方政府的竞和博弈中找到的有效方式。
以上种种现象，值得参考的是各企业对自身行业定位的清醒认识，对宏观政策的良好把握，以及对市场保持的敏锐感知力和反应能力，这些现象揭示当前企业发展的一个基本方向---“竞和”。企业与政府的有效协作，与相关企业方的有效合作，是实现长远发展的必然选择。在这方面，环渤海经济圈各企业的做法为我们提供了一条可供参考的道路。
5.核心竞争力的培养
开拓和发展中解决自有的缺陷和问题，效果要优于在收缩防御中弥补企业的差距和短板。这是此次考察中每家企业通过实际经营发展呈现出的结果。对核心竞争力的培养，追求企业的差异化发展，大家都采取各种办法进行强化。在航天石化，我们看到企业强调和突出的是军工背景下的质量、研发实力，同样这也是企业立足市场的优势和核心竞争能力。在旭阳煤化工，民企灵活的机制策略得到了极好的发挥。青岛啤酒的国际化视野和运作方式决定了自身行业地位。冰山集团在细分市场上形成的产业垄断和围绕自身着力打造的上下游配套合作产业集群。各个企业都有自身独具特色的模式，不论是研发、制度，还是生产、营销。各企业都能通过以点带面的方式最终实现整体提升。
公司在当前的发展进程中同样形成了自身的优势，如生产端与同类型企业相比的专业化程度极高，均衡性发展、多元化开拓方面也具有一定先发优势。同时公司也面临着一些发展的问题，在选择是持续巩固和加强优势，还是关注和弥补短板方面，也许以上企业的做法可供借鉴。在经营发展的进程中，保持和提升自身核心能力、形成顶端优势的同时，动态解决发展中出现的各类问题是大多数企业选择并获得实际效果的方法。
6.深入的企业文化建设
企业文化来源于企业的历史，源于所处领域和领导者，也源于每一名企业成员。在调研的大部分企业中，都或多或少提到了企业文化建设的成效，而意识超前的部分企业，由文化带来的管理优势渐渐体现，呈现出许多值得思考的现象。
一是企业历史的保护对文化建设的影响。在青岛啤酒，以最老的啤酒工厂为基地，企业自己建设并对外开放了青岛啤酒博物馆，“给我一小时，还你一百年”的口号，向世人昭示企业的发展成就感，也激励起员工的企业自豪感。保存完好的一件件普通器件，承载了企业的历史，更通过精心描述，系统勾勒出企业发展的过去、现在和未来，极具特色的文化建设令人印象深刻。同时企业希望传递的文化意图也在传播中体现出价值。
二是不同领域、不同的领导者影响着企业文化的个性差异。如航天石化表现出来的质量意识，与自身的军工背景有着绝对的关系，而冰山集团表现出来的敢为人先和锐意进取，与企业领导者的作风和意识有着分不开的关系。这在其它各个企业中也都有相应体现，反思现象，企业的领域决定了企业的使命与愿景，企业家的视野决定着企业的走向，因此对于公司企业文化的继续深化建设，这是两个可供参考的依据。
三是企业文化价值产生的双向性。面对企业文化，企业的成员既是文化的建设者，又是文化的感召对象，大连金重的员工与冰山集团员工、与航天石化、旭阳煤化工员工，在精神状态和行事风格上都有各不相同的地方。每一名员工身上体现的都是本企业治企作风、行为方式、思考方式。同时这些员工的群体性表现，又成为构成企业文化的必然要素，从这个意义上讲，文化的建设也具有双重目的：既对外的形象建设和对内的意识塑造。
以目前所了解的企业文化建设状况来看，各企业仍然未表现出真正成系统的文化体系，但这却并不表示文化引导和管理作用不能有效发挥。在公司的企业文化建设中，我们三十几年的发展历史和积累之后也已经有了得天独厚的优势，此时更需要的是一种深入的建设思考和认识，以引导好公司文化的走向，并以此促进管理的有效提升。
小结：
环渤海经济圈作为推动中国经济发展的第三极，紧靠国家政治中心和日韩等东亚发达区域的独特区位优势，孕育了当地企业独特的发展观和敏锐的政策把握力。通过此次调研，一是让公司对不同环境和产业的企业管理发展方式有了更深刻的认识；对宏观政策给产业造成的影响、给企业发展带来的影响有了更深入的理解。二是在管理经验方面形成了较好的借鉴，从优秀个体中找到了管理的亮点，促成了管理思维的启发与拓宽。三是对公司自身管理形成了一定的理性反思。四是与部分关联企业建立了良好的沟通和联系。对比外部企业，我们可以深切的感受到中国经济发展的迅猛，身处于一个竞争的时代，企业发展直如逆水行舟，不希望被淹没在时代洪流中，就必须不断的学习和成长，吸取众家之长，成就自己独到的管理方法。这或许也是企业能够做到基业长青的唯一方法。
综述：
以这样一种归纳和汇总的形式来表述公司的经营建设，并非仅出于记录或者传播的目的。当前企业面临的情况如此复杂，任何一个对团队有归属感的人都会产生复杂的思虑，有对环境的担忧，有对问题的质疑，也有看到机会的兴奋和激动。或者“思想决定行为”是对的，我们需要认真思考清楚然后再谋定而后动；或许“坐而言不如起而行”也是对的，没有具体的行动支撑，构想将成为空中楼阁。在当前复杂的局势中，有志于云天化事业腾飞的人们都在不懈的努力着，从不同的领域向道路前方迈进。这具有深刻的意义，也是我们事业希望之所在，如果每一个人都能够认真思考它的价值，以此为方向来做好自己的工作，那么优秀的历史会被复制，未来的发展道路也必会一片光明。