云南水富天盛有限责任公司（以下简称天盛公司）于1997年4月成立，是一家以塑料编织为主业的生产型企业。公司前身为原云南天然气化工厂劳动服务公司，是云天化集团（原云南天然气天化工厂）为解决职工家属及其子女的就业和解决企业分流人员的安置而兴办的劳动就业服务型经济实体。
塑编行业属于劳动密集型、低附加值的行业，天盛公司人均年产值不足30万元。近十年，大部分员工收入处于水富市平均工资水平以下，导致员工牢骚怨言多，工作积极性差，对公司和个人发展前景缺乏信心。因天盛公司资产负债率连续多年超过100%，如何让企业持续经营下去，如何提高员工的收入水平，成为了上级公司领导和广大员工非常关注的问题。
面对这样的局面，天盛公司只有两种选择，一种是顺其自然、自生自灭；另一种是敢于直面困难，迎难而上。面对接近在职员工200人的生存问题，天盛公司痛定思痛，唯有主动求变才会有所改观，唯有改革才是最好的出路。
为了有效解决存在的问题，天盛公司多次组织人员到四川泸天化股份有限公司、四川天华股份有限公司、重庆润丰塑料制品有限公司（建峰化工改制企业）等几家西南片区大化肥生产企业实地走访调研了其厂办大集体改制情况。由于有相同的历史渊源，西南地区几家大化肥生产企业厂办大集体的状况和面临的问题与天盛公司有很多共通之处，学习和借鉴这几家企业的经验，对顺利推动天盛公司规范运营有重要意义。天盛公司希望上级公司采取西南这几家厂办大企业的改制模式来改变现状，可因主客观因素暂不具备彻底改制的条件，只有通过自身管理模式的创新来推动企业的持续发展。
明确责任，加强考核。为了改变员工业绩干好干坏一个样、工作干多干少差别不大的分配体制，针对多年来天盛公司人浮于事、懒散工作作风，尤其是工作推诿扯皮现象经常发生，员工请假频次高，基层管理人员工作难开展等情形，通过调研同行业厂家，结合天盛公司自身的实际状况，对现有的人员结构、工资结构进行仔细分析、研究，组织相关人员反复论证，认为如何合理分好“蛋糕”是提供员工积极性关键因素。在2018年初，为了提高劳动生产率，结合生产工序的控制指标，与各单位签订了《年度生产管理目标责任书》，加大质量考核力度，加强各类耗材管控，并适当放权给基层管理人员。
古罗马诗人贺拉斯说：“好的开始，是成功的一半。”通过签订责任书，明确责任，细化指标，天盛公司于2018年实现减亏，2019年扭亏为盈。员工看到了希望，开始关注产品质量的好坏，关注公司业绩的好坏，不再企盼停车休假了，不再以“负面坐标”作为参照物了；基层管理员不再当“传声筒”了，不再遇到困难就逃避不管了，而是主动去思考问题，积极去引导和规范员工。但是，仅仅依靠责任书考核指标仍然没有彻底解决原有薪酬分配体系存在的不合理问题，员工普遍认为浮动工资部分占工资总额比重偏低，“干得多”“干得好”从工资分配上体现不明显，导致员工工作效率提升不大。
试点推行“计件薪酬”，提升员工工作积极性。为了有效改变天盛公司现状，本着“注重效率、注重公平”原则，在兼顾原有薪酬体系的前提条件下，增大浮动工资部分占工资总额比重为85%以上，让员工真正体现“按劳分配，多劳多得”，决定率先在扁丝工段和成品工段试点推行“按劳取酬、平等公正”计件薪酬办法。为此，为了让试点方案顺利落地，相关人员做了大量的前期工作，从争取上级公司领导的支持，试点方案框架的搭建，到同行业厂家调研，各项数据的收集整理，以及广泛收集员工意见和建议等，在此期间多次召开会议，反复讨论，并不定期向上级公司领导汇报试点工作进展情况。水富云天化领导非常重视试点工作的推行，多次到天盛公司听取意见和建议，并召集相关人员为本方案提意见、出主意、把好关，要求大家务必考虑周详，试点方案应合法、合规、合理，可操作性强，真正发挥激励作用。从2020年5月开始，工作领导小组广泛地征求意见，多次修订方案，历经了两个多月，在2020年7月下旬，《天盛公司推行计件薪酬制度改革试点工作方案》终于定稿了，并于当月底与两个试点单位签订了协议书，从2020年8月1日开始试行。
通过试点推行计件薪酬制度后，试点单位的员工工作积极性提高了，因事因病请假的人少了，主动向工段长提出加班申请的人增多了，推诿扯皮的事情减少了，产质量也得到提升。同时，在圆织工段实施阶梯单价计价模式，产量在原有的基础上提升了20%，质量也得到了保证，劳务工主动辞职的情况也减少了，留住了圆织工段的主力军。
不断更新设备，提升产品质量。为了确保产品质量，天盛公司通过市场调研，从2019年至今，逐步更新圆织机38台，整卷印刷机1台，四色印刷机1台，整卷套袋机1台，超声波热合机15台。通过更新生产设备，使设备的运转率从原有75%提高到90%以上，自动化设备替代部分人工作业，降低了劳动强度，增加了产品类型，从而提升了工作效率和产品质量，有效降低了生产成本。
积极拓展产品外销，提高公司边际贡献。为提升天盛公司的盈利能力，在确保供给水富云天化包装袋需求外，积极拓展外部市场，争取更多的订单，为增加营业收入和降低公司资产负债率而寻找行之有效的办法。
2019年至2021年，连续三年对外销售数量均达到40万条以上，比2018年外销数量为7.85万条增加了30余万条，每年增加营业收入在80万元以上，每年产生的边际贡献在20万元以上。
天盛公司主动寻找市场，大多数员工的观念因此发生了较大的变化，不再“等靠要”；而是开始关注客户的需求，关注市场的发展趋势，在生产过程中重视产品质量，严格控制消耗，把好每个环节的关键控制点。
通过制度创新、苦炼内功，打破以往“吃大锅饭”的局面，让员工真切感受到“懒人”无市场、“勤快人”有盼头，使员工逐步转变对公司的认识和看法，天盛公司不再是“死水一潭”。员工之间暗暗较劲，比谁活干的多，比谁挣钱多，营造了“比、学、赶、拼”的良好局面，充分激发了员工工作热情。工段长、班组长敢于管理了，不再“撂挑子”了；“薪酬制度”改革试点单位员工对现有分配制度满意了，工作积极性提高了。
天盛公司认为试点单位成效明显，各项工作有序推开，降低了管理难度，为公司连续三年盈利发挥了积极的作用。为此，非试点单位主动向天盛公司提出在2022年签订《计件薪酬协议书》，以此来鼓舞人心，提高员工工作的主动性。
天盛公司在现有的条件下，主动求变，敢于管理创新，突破自身局限，重新整合资源，使企业的理念跟得上市场发展的脚步，使各生产要素和生产条件得到优化，使员工重新焕发出工作热情和活力，为天盛公司持续发展奠定了坚实的基础。
