引言：为推动企业改革纵深化，持续优化组织结构，提升人力资源效能和公司综合竞争力，2022年1月，水富云天化以原装备技术部、维保事业部为主体，整合成立新的装备运维中心。“新”与“旧”的融合、“分”与“合”的界限、“变”与“不变”的底线，都是新部门面临的重大问题和挑战。如何处理变革、稳定与发展之间的关系，保障装置安稳长满优运行的同时，锻造一支“招之即来、来之能战、战之能胜”的运维“铁军”，打造好水富云天化“装备维护优势”新名片势在必行。
新旧融合，以变为先，优化组织结构
整合不是空谈，更不能流于表面，强强联手抱团作战，实现人力资源最优配置和团队更高效能才是整合动因。水富云天化装备运维中心现有职工225人，整合了公司装备管理、项目建设、检维修及绿色发展多项业务，划分后设立了综合部、装备管理部、工程建设部、业务部、绿色发展办公室、作业执行部5大部门，下属20个基层班组。新团队业务范围广、专业多、工种杂，要保证这个庞大的运维体系良性健康运转，中心从“变”中寻找方法。
在组织变革方面，将原来的装备管理和维保技术管理融合为装备管理部，强化了装备管理的专业性；以维护主任为协调主体的作业执行部设立了包括管铆、焊接、电仪、检修、自控、起重、加工等13个现场检维修班组，相互依赖、互相衔接的部门整合大大提升了现场检修效率；工程建设部实现了设计、投资预算、招投标与项目管理有机结合，进一步助推了投资与项目管理的科学化水平；绿色发展办公室着眼于转型升级的核心工作；业务部统筹管理中心对外业务，将“因技于客户”理念不断拓展和创新。
在内部管理方面，中心对各班组实施扁平化管理，部门间协同发展，管理上形成一条最短业务链，为设备全生命周期管理打下坚实基础，同时最大发挥团队积极性和创造性，大大提升了人力资源效率和工作效率。原维保事业部电气技术员（现装备运维装备管理部电仪组组长）陈敏谈到：“整合前，一些工作因跨部门协作，流程较多，整合后同一个部门内部协作，不论从工作流程还是人员沟通，都比以前更简化更高效。”
分合界限，制度先行，构建长效机制
装备运维中心对整合后的业务、岗位进行全方位分析，建立健全管理体系和制度建设，完成了综合管理考核办法、绩效分配、设备管理、生产管理、安全环保、消防管理以及对外业务承揽管理等30余个内部管理制度的制定工作，积极适应中心职能调整和公司政策环境变化,推动内控制度与工作实际深度融合、同步提升，顺应公司发展大局。
从中心领导班子成员到班组员工岗位职务说明书修订，由上至下全范围梳理岗位职责，及时有效的对各项业务进行了规范，提供行之有效的管理依据。在学习制度、管理制度、督查制度三个方面着重发力，切实提高中心业务效率，围绕“设备是基础，生产是中心”的装备管理理念，开展设备全生命周期管理维护工作，保障装置安全稳定长周期运行，在“变”中求不变。
队伍建设，精准定位，实现靶向推进
近两年，装备运维中心在深入推进运维体系建设上不断琢磨新路子，开辟新途径，有机结合公司生产经营，统筹推进各项设备管理维护工作。围绕“园区服务+机动服务”检维修模式发展定位，以“创建最受信赖的化工装备服务商”为靶向目标，搭建人才培养平台、精准定位装置改造升级、精确消除设备故障缺陷等方面持续发力，用“一一二三”思路法展现整合新形象新担当新作为，扎实打造装备维护新优势。
一个思想，是指整合后部门不再受职能划分、专业类别、维护范围等因素影响，开展工作做到快速响应、高效执行、服务优质、沟通有效，统一树立“一个装备运维中心”的鲜明导向和思想，树立团队精神、合作精神，提升团队协作战斗力。
一个使命，是指装备运维各项工作的开展皆以服务公司生产运营为中心，优质服务是前提、是责任、是义务、是保障。无论是装置运行的日常维护还是停车的大小检修，履行好保障设备良好运行的义务，肩负起不除故障绝不放弃的责任，把优质的服务渗透每一次检维修工作中，实实在在证明装备运维价值所在，建立以“为客户提供优质的服务和产品”为核心的使命。
两个认识，中心坚持践行公司“以价值创造者为本，以奋斗者为本”两本文化，建立“多劳多得”与“价值创造”为方向的激励型绩效管理体系，采用人员借用激励机制、“工时制”、项目团队承包、对外创收等方式，实现员工素质同岗位要求匹配和工作报酬与员工贡献相匹配，激发团队动能。对标岗位新要求，以高标准、精细化、零缺陷提升运维质量，引导树立“精、细、严、实，用专业的精神做专业的事情”职业价值观，提高员工队伍对人岗匹配的认识和对工作新标准的认识。
三个转变，在水富云天化近50年的发展中，设备管理、项目建设及检维修人员历史最高可达700余人，与现在的220余在岗人数存在巨大差异。随着近年来公司借助智能制造、智慧园区、工厂数字化转型、集中控制、先进工具和智能仪表等自动化设备的引入，设备维护人员注定要从原来的劳动力工人向技术技能型工人转变，以适应企业发展需求。重点从员工思想、技能培训、提升工作效率、绩效导向等方面着手，装备运维中心提出三个转变，转变“过去的老观念”、转变“低效率”观念、转变“不想付出、老想获取”的观念，切实树立“今天再晚也是早，明天再早也是晚”的效率观、“不付出一定没有回报”的业绩观。
装备运维中心总经理周健康谈到：“部门整合最大的难点在于思想与文化的融合。”正是因为有了思想认识和思维观念的转变，适应市场需求，对标一流维护能力，装备运维中心创新模式从“请进来”到“走出去”，打破园区服务发展天花板，迈开脚步“闯市场”，在确保水富园区装置安全稳定运行的前提下不断开展对外业务，通过近年来的实战经验积累，对外业务步子越走越宽阔，检维修团队足迹遍布集团内外及川南多个化工企业。整个运维员工队伍在对外业务开展中，技术经验得到了很好的提升和积累，发挥自身优势的同时激发了团队活力。
党建引领，凝聚合力， 运维“铁军”谱新篇
令行禁止，使命必达。对于化工生产企业运维人员来说什么是命令？是生产装置的跑冒滴漏，是消防预警，是第一响春雷，还是环保数据异常、工况波动、线路晃电、设备故障……只要是生产所需，它就是命令。以铁一般的纪律和铁一般的担当扫清这一个个阻碍抵达生产目标的“地雷”，是每个运维人员的使命。
中心坚持党建引领群团共建，通过党支部战斗堡垒作用广大党员先锋模范作用的正向引导、鼓励激励，形成党组织带动、党员带头、群团联动、共同发力。装备维护党支部书记陈彦谈到：“支部通过建立“党员＋工匠”双动力驱动机制，激活内生力。”党建引领凝聚合力，在内部形成争做生产排头兵，当好装置运行桥头堡良好氛围，共建“目标同向、负重领先、默契信任、风险共担”团队目标。
守正出新方能行稳致远。在装备运维中心，“劳动精神”“劳模精神”“工匠精神”在生产一线熠熠生辉，通过劳模工作室搭建、大师室站建设、技能竞赛、劳动竞赛等人才培养平台，按职能、职责、专业、岗位等对人员素质、技能水平等不同需求分层级建立新的教育培训体系，厚植新时代匠人文化，员工队伍逐渐向专业化、精干化、协同化、高效化发展，致力打造成为股份乃至集团人才培养基地。
结语：归有光曾说：天下之事，因循则无一事可为；奋然为之，亦未必难。2023到2025年是企业持续推进改革深化提升行动的关键阶段。在风云变幻的外部环境下，水富云天化致力于打造长江源头保护标杆企业和先进制造业标杆企业，提出全面构建“党建引领、廉洁保障、安全环保、生产运行、装备运维”五大竞争新优势，作为这一新优势的承接者，装备运维中心唯有自我革新、自我完善、自我提高、敢于亮剑，全力锻造“铁军”般的维护队伍，才能在时代的洪流中奋楫而行。