自1974年建成投产以来，公司历经44年风雨征程、砥砺前行，面对近年来复杂严峻的内外部形势，始终保持着奋发有为、昂扬向上的原动力，迸发出源源不断的生机与活力，“全国设备管理优秀单位”、“4A级标准化良好行为企业”、“全国模范劳动关系和谐企业”、“全国企业文化建设优秀单位”、“省级文明单位”、“云南省学习型党组织建设先进单位”、“云南省国资委先进基层党组织”、“云天化集团先进基层党委”等荣誉集于一身，犹如滇东北一颗璀璨的明珠熠熠生辉。
特别是在2017年，在整个国内外经济增长乏力、持续低迷的大环境下，公司着力构建全价值链精益管理体系，狠抓落实装置“安、稳、长、满、优”五字真经，有效确保了各主要生产装置的平稳运行，生产负荷全年保持较高水平，年内顺利实现四个“百日红”装置长周期运行，合成氨产量超过45万吨，尿素累计产量突破72万吨；精甲醇产量超过24万吨，日产量创834.4吨的历史新高；供热装置实现8个“百日红”，并创造了3台锅炉连续运行200天的纪录。公司成功遏制了连续几年的亏损，实现销售收入17.65亿元，工业增加值4.87亿元，利润总额5900余万元，比年初股份预算目标增加利润1.62亿元，同比减亏3.74亿元，多项指标均创近五年新高，经营状况呈现良好势头，广大干部员工对企业改革发展的期待和关注度逐步提高。
这些亮眼的成绩取决于什么，老基地为何会有如此持久不衰的活力和生命力？
答案当然是“改革创新”。面对近年来复杂严峻的内外部形势，公司苦练内功，坚持以“改革”的魄力破解“扭亏增盈”难题，以“必胜”的信念推进“提质增效”升级，全体干部员工撸起袖子加油干，通过持续深化党政协同建设，强化生产精益管理，着力提升管理效率效益等一系列强有力举措，苦练内功，强身健体，公司主要经营指标逆势上扬，取得了改革攻坚战的阶段性成果，在逆境中顺利实现“扭亏增盈”目标。
而在公司全面深化改革、助推转型升级的顶层设计之下，又是如何将各项举措落实和执行到位呢？深化基层班组建设是一个重要的基础方面。
众所周知，班组是企业最小的基层单位，是各项管理工作和举措的基石和落脚点，也是工作任务目标分解执行的关键和支撑点，班组建设是企业改革发展的关键之一，抓班组建设就是抓管理工作质量和效率的提升。只有基层班组充满生机和活力，企业才会有旺盛的生命力，才能为企业改革发展提供坚实基础。
正是基于这样的深刻理解和认识，在集团和股份公司的总体建设框架之下，自2015年以来，水富云天化强力打造并持续深化“六型班组”创建工作，把强化“六型班组”创建作为增强企业自身活力的源泉，作为实施企业战略管理的重要内容，逐步探索总结出了一条具有自身特色的基层班组建设之路，并且极大地丰富和完善了公司“精益生产、达于至善、长青基业、人为其本”的核心理念，为企业管理提升注入了源源不断的新活力。
水富云天化“六型班组”创建工作实践历程
公司坚持把“六型班组”创建作为融入企业中心、服务工作大局、凝聚广大职工的重要抓手，按照集团和股份公司统一部署，全面统筹，分类实施，主动作为，把“六型班组”创建与企业的生产经营、改革转型、扭亏为盈紧密结合，积极探索“六型班组”创建工作的新思路、新措施、新方法，推动“六型班组”创建向纵深发展，构建起了“全面覆盖、分级创建、逐层晋级”的长效机制。
2015年，为公司“六型班组”创建的“整体推进年”，着力于制定标准、宣传发动、统一思想。这一年，公司组织召开“六型班组”创建活动启动推进会，在全公司范围内全面铺开“六型班组”创建工作。集团公司在水富召开了“六型班组”建设现场推进会，以交流介绍和现场观摩的方式，总结创建过程经验和做法，促进“六型班组”建设活动的深入开展。
2016年，为公司“六型班组”创建的“深化拓展年”，着力于丰富内涵、搭建载体、创新实施。这一年，公司召开“六型班组”建设深化拓展交流会，对创建工作目标任务、具体做法等方面提出新的要求，精心组织选派示范班组长和基层工会主席参加集团专项培训，对基层班组创建情况进行检查走访，深入一线了解创建开展情况，创建工作得到集团考评专家组的高度评价。
2017年，为公司“六型班组”创建的“总结提升年”，着力于树立标杆，推广典型，总结经验，形成“六型”班组建设的长效机制。这一年，在集团“六型班组”创建推进表彰会上，水富云天化被授予集团唯一一家“六型班组创建示范基地”，并获得“六型班组创建企业优胜奖”、“六型班组创建优秀组织奖”等多项荣誉，有14个基层班组分别实现“先进示范班组”和“示范班组”的创建升级，“六型班组”创建工作取得累累硕果。
截至目前，水富云天化已有92个班组（含工会小组）申请“六型班组”创建，创建工作有效延伸，覆盖率全面拓展，其中共有8个班组被命名为集团“六型班组建设先进示范班组”，12个班组被命名为集团“六型班组建设示范班组”，“六型班组”创建工作亮点突出、成效显著，为助推企业改革发展、转型升级提供了坚实的基础。
抓领导，聚目标，齐抓共管提升质量
聚焦“六型班组”创建“三化四提升”（班组管理规范化、制度化、科学化；提升班组长素质、基础管理水平、职工技术技能水平、职工思想文化到达素养）目标，持续深化“党委领导、行政支持、工会推进、职工参与、各方齐抓共管”的工作格局。
行政层面，各单位建立健全班组考核奖励制度，实行逐月考核，年度评比，对贡献突出、达标创优的班组及时嘉奖，与经济利益挂钩，与班组长的提拔使用挂钩。公司领导深入关注“六型班组”创建工作，指导开发示范班组亮点展示管理流程，推动班组间的学习分享和特色推广；党委层面，公司党委领导牵头成立课题组，对“六型班组”的创建经验及成果进行提炼固化，总结出了创建“3+3”创建模式下的“四类工作方法”，该课题荣获股份公司2017年度党建创新课题一等奖；工会层面，由公司工会领导带队深入基层，指导基层单位把开展 “六型班组”创建工作与提升职工素质活动相结合，充分调动和发挥基层班组职工参与创建的积极性、主动性和创造性，不断加快创建活动步伐，创出单位特色。
抓基础，建制度，构建长效化创建机制
经过持续的实践和探索，为准确把握新时期班组建设的定位，把准班组建设的脉搏，按照“跳出原有的班组建设模式去审视，带着敢于否定自我的眼光去审视，从重制度建设到优化制度及关注制度的执行力上去审视”的思维模式，公司对基层班组建设现状进行了全面深入的走访调查，客观分析班组建设现状。具体过程中，公司工会牵头，职能管理部门分工参与，深入车间和基层班组开展“六型班组”创建调研，一起研究解决创建中的困难和问题，确保班组建设工作扎实有效推进；坚持对“六型班组”建设实行动态管理，制定下发了《公司“六型班组”创建总结提升实施方案》，植入更高、更全的指标要求，统筹新一年度的“六型班组”创建工作，使创建工作保持高标准建设态势；修订完善《“六型班组”建设管理办法》，引入“评星定级”等指标，使“六型班组”评估与集团和股份要求接轨，创建更加科学、规范。在此基础上，指导基层单位进一步健全班组管理制度规范化体系，使公司的“六型班组”创建独具特色。
抓引领，树示范，点面结合提质增效
紧紧围绕企业发展目标，注重示范引领，以点带面，从企业生产经营、改革发展及转型实际出发，不断夯实班组基础管理工作，提升企业综合竞争能力。一是召开“六型班组”创建交流暨总结提升表彰会。邀请集团工会领导、班组建设专家老师进入班组现场，一对一地了解各班组在创建过程中的困难、疑惑，给出具体的解决思路和方法。通过召开创建交流暨总结提升表彰会，对“六型班组”创建工作进行阶段性总结和表彰，推动“六型”班组建设工作进一步“提质增效”。二是注重交流分享，实现“六型”班组建设成果网上展示。公司搭建“互联网+工会”工作平台，在OA系统开发了“六型班组亮点展示”管理平台，按照荣获的星级对应进行特色经验的归纳总结和展示，资料可供下载学习，实现优秀班组“星级可量化、亮点可视化”，发挥先进示范性。三是打造“六型”班组建设内部示范单位。为更好地发挥“示范基地”作用，公司在内部选树优秀，将所属甲醇车间打造为“六型班组”创建示范单位，为持续推进“六型班组”创建纵深开展进行了积极的探索和尝试。
抓关键，重实践，素质提升助推发展
班组长是生产现场的直接管理者，班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治及业务素质。为此，公司把提升班组长的业务技能作为培训工作的重点，注重理论联系实际，不断丰富教育培训形式，创新班组长培训教育模式，重点抓好三个方面，即：一是强化理论知识学习，提高理论素养水平，培育班组长做模范学习的“领头羊”；二是强化专业技能提升，苦练基本功，着力提升分析和解决实际问题的能力，培育班组长做模范实践的“领头羊”；三是强化经验交流分享，通过现场交流、大会分享、亮点展示等多种方式，解决公司范围内创建工作均衡性问题，提升公司整体创建质量和水平，培育班组长做示范引领的“领头羊”，逐步形成了班组长思想意识、理论水平、专业技能与管理能力统筹兼顾、协调并进的良好局面。近年来，公司持续修订完善了《班组长职务说明书》及《能力等级晋升标准》，将班组长培训纳入年度计划，对优秀班组长，优先选送参加集团、股份等组织的各类培训，并将班组长纳入管理职业通道，强化其作为基层管理者的角色要求。
抓载体，创品牌，凸显特色增活力
公司根据基层班组的性质和情况不同，全面开展了“六型班组”品牌创建活动，实行分类指导、分型创建，打造了一批不同类型、各具特色的班组管理文化品牌。鼓励各基层单位遵循创建要求，结合实际探索创新。如：甲醇车间按照“六型”标准搭建车间全新管理体系，在车间管理、创新创效、队伍建设、团队风貌等方面均取得良好成效；维保事业部检修班争当新时期“工匠”，注重班组成员理论及业务技能全面提升，以“家”文化有效提升班组凝聚力，打造出一支富有战斗力的团队；计算机班在突出“技术尖刀”班组学习、创新、效益特色的同时，以班组两代劳模为榜样，打造“人人都是劳模”的班组特色，发挥了良好的示范引领作用。
自开展“六型班组”创建工作以来，水富云天化始终将其放在促进企业生产经营和改革发展的大局中去思考、策划，做到与企业重点工作同向、同步。经过三年的探索和实践，形成了具有个性化的创建特色，班组小讲堂、每班一问、以色辨识、微信创新平台、1+X微攻关等丰富多样的有效举措，使公司“六型班组”创建落点实在，支撑有力，亮点突出，百花齐放，凸显出认知上理解深刻、机制上多方协同、措施上坚强有力、平台上亮点纷呈、实践上务实创新，受到了各级的充分肯定和高度评价。
抓深化，重提升，总结固化完善机制
公司的班组建设从粗放到精细，从精细到精益，每一步都是管理创新的结晶，每一步都是不断深化的结果。通过近年的实践，公司总结固化了“四类工作法”，分别解决“六型”班组创建中“思路、方法、措施、平台”四大问题。
一是“三年一周期、每年一方案、阶梯式提升”的整体推进法。把班组建设放在企业经营管理的总体规划中考虑和谋划，以企业发展规划为指引，每三年一个周期，研究确定班组建设的工作规划。每年再根据实际推进情况制定一个实施方案，逐年提升管理要求。通过具体的工作措施，指导基层单位有计划、有步骤地推进班组建设工作，循序渐进夯实班组管理基础。整体推进法为“六型班组”创建如何结合企业生产经营工作，循序渐进、持续提升、常态开展，提供了思路。
二是“分类定级、分层管理、动态考核、量化评星”的加星晋级法。根据企业发展需要和班组管理特点，公司将班组梳理划分为“生产辅助、物资经营、管理服务”三类，一类型一标准，分类实施；创建中采取先点上试验，再面上推广的工作步骤，针对不同类型班组分别提出不同的创建要求，分层管理；每年末进行创建评比考核，提炼亮点，评出达标、良好、优秀三个等级，对应到一星、二星、三星班组，再从三星班组中择优推荐申报集团示范班组。通过加星定级，激发基层班组的创建热情和积极性。加星晋级法为不同基础条件的班组如何开展“六型班组”创建、如何设置考核晋升体系，提高班组创建积极性提供了方法。
三是“5+1”创建体系、弹性分值设计、“建六型班组、做六型员工”等指标落地法。在管理服务类班组中推行“5+1”创建体系，在六型考核验收分值设定上，设计“弹性分值”；开展“建六型班组、做六型员工”等特色创建工作，用“六型班组”的管理要求，培养打造高素质的“六型”员工。这些措施，使集团“六型班组”建设的总体要求，真正变成了班组管理实实在在的做法，实现了管理的落地。指标落地法为如何将管理要求转化为满足实际需要、具有可操作性的具体做法，打造班组个性化特色，提供了措施。
四是“网上班组家园、星级亮点展台”等基于网络信息化的可视化分享法。搭建互联网+工作平台，开设“网上班组家园”，解决工艺班组大家共用同一办公场所，无法个性化地展示班组管理特色的问题；开发“六型班组亮点展示”管理流程，发挥先进示范班组的示范性，促进其他班组积极对标学习。可视化分享法为“六型班组”创建如何搭建交流学习渠道、如何进行班组品牌展示，提供了平台。
结语
细胞活，则肌体活。班组是企业生产经营活动的基础“细胞”环节，是企业一切工作的立足点。班组建设对于强化基础管理、提升核心竞争力、促进员工全面发展具有重大的现实意义。
通过三年的持续探索和实践，水富云天化在加强班组建设方面进行了有益的实践和探索，“六型班组”创建工作取得了显著成效，在今后的班组建设道路上，具有创新精神的水富云天化人还将加快创新实践的步伐，充分发挥班组建设的“源头”作用，不断优化企业“细胞”，为企业发展提供取之不竭的生机和活力。