观看士兵突击不仅让我们看到了一名普通士兵的心路历程，也让我感觉到其中透射出的管理箴言“不抛弃，不放弃”。这也是全剧中始终贯穿的一条主线。在战场上，到处都充满了各种不明的危险，然而这个时候有战友的地方便是最安全的地方。你不能丢掉你的战友，“不抛弃，不放弃”才可以成就一支正真的钢铁之师。“三呆子”如果没有班长一直不抛弃不放弃的精神也成就不了他人生的目标，正因为有了像班长那样的领导才成就像许三多这样一个人生。 

    在现在的企业中，作为公司的骨干、管理者与下属实际上也是战友关系：不抛弃，不放弃才会让下属衷心的拥护你。培养下属的目的，是为了与下属一起更好的完成组织赋予的任务，是为了提高组织的效率。 

    在一个成熟的组织中，要尽我们全力去尊重老人的智慧，发挥中年人的优势，让青年人跟着组织成长。这样的组织才会生生不息。 

    骨干在职业生涯中，一定要带出几个人才，这些人会终生感谢你。如果你的下属跟着你没有成长，进来的时候和离开时候一样，你就不可能是一个成功的企业骨干，下属对你也会心存怨恨。 

    如何培下属呢？培养下属就是如何取得下属的信任，让这些人心肝情愿的跟着你干，从而为组织创造更大的效益。作为组织的核心，要学会在实践中培养锻炼员工，在实践中摔打锻炼，是组织成员成长的必经之路。学校培养固然重要，但毕竟只是提高人才技能的一种途径，对于骨干来说，更重要的就是抓好下属的培养。现在一些民营企业家在培养子女接班时，都注意到了一个问题。不管子女有多高的学历，不管他们过去有多成功，都不让他们直接进入本企业的领导层，而时安排在基层，从工人、普通的员工做起。让他们充分感受基层工作的不易和基层员工的艰辛。有了基层工作的经验，在实际中作出成绩后，在安排进入管理层。 

    培养员工是管理者的首要任务，作为管理者应该走出办公室，在平常的工作中发现人才，在实践中寻找培养方法。 

    索尼公司在管理和人才培养上就走进员工中在员工中发现公司存在的问题。一天索尼董事长按照惯例走进职工食堂与职工一起就餐、聊天。他发现一位年轻的员工郁郁寡欢，满腹心事，于是就主动与这位员工交谈。这位员工说“我毕业于东京大学。进入索尼公司之前对索尼崇拜的发狂。当时，我认为进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是为索尼工作，而是为科长工作。坦率的说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动于建议都得科长批准。对我来说这位科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷，这就是索尼？这就是我的索尼?”这番话令董事长十分震惊。他想类似的事在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由的前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让我们被动的等待工作变换，而是主动地给他们提供施展才能的机会。在索尼公司实行的内部招聘制度以后，有能力的人才大多数能找到自己的位置，而也可以很好的发现那些“流出”人才的部门存在的问题. 

    这就是企业界的“内部跳槽”制度。这种内部跳槽制度的实行为人才提供了可持续发展的机遇，员工内部流动为跨部门之间的沟通与合作打下了坚实的基础。员工能够换位思考，增进理解进而共同解决问题；同时内部员工的流动也培养出了大批公司需要的复合型人才，为员工的纵向发展基础上又增添了横向发展的机会。 

    作为组织中的管理者，在培养下属中更多的是要身体力行带领他们干，这样，他们才会真心实意的拥护你、信任你。年轻一代的成长，是组织兴旺发达的重要保障。 

    邓小平曾指出“关于发现人才，团结人才，使用人才，是领导者的首要目标之一。”然而，作为领导者要怎样做才能更好的发现人，使用人和团结人呢？第一就是取决于领导者的人格魅力，包括品德和思想修养；第二取决于领导者的知识、经验、胆识和才干；第三取决于领导者是否能够严于律己，率先垂范，能否全身心投入事业；第四是取决于领导者公平、公正待人，能否真心对待人才。 

    不抛弃，不放弃，赢得下属衷心拥护，重要的还是要尊重下属。在组织中，每个管理者都应该明确，真正能够成就自己的不仅仅是管理技巧，而是下属发自内心愿意好好工作、为公司创造效益。下属在接受培养的过程中永不放弃，那么，不但不会陷入人才培养成骨干后就要离去的无赖，而且会因彼此的信任而培养起一种“战友关系”，在充满挑战的市场竞争中，寻找到彼此最安全的港湾。