2016年3月，水富云天化为进一步合理机构设置，优化人员配制，进一步提升人力资源效率与人力资源价值，在公司内部进行了大整合，机械厂与检修车间也在本次整合中合并成立了机修车间。成立3个月以来，车间通过组织调整、制度整合、文化提炼、绩效变革各项措施保证了员工队伍的稳定，车间生产及各项管理工作有序推进。
机构优化整合，实施扁平化管理，提升管理效率与工作效率。
机修车间成立后，为了提升管理效率，撤销了原机械厂下属铆焊车间、金工车间及综合车间，该由原来的厂对车间，车间对班组的管理模式为车间直接对班组的扁平化管理模式，缩短了管理流程，提高了管理效率。在班组的设置上，根据原有班组业务性质与范围的不同，采取合并同类项的方式，将原机械厂12个班组、检修车间10个班组进行调整整合为8个班组，进一步增强了核心业务力量。另外在班组建设上结合六型班组建设的契机，通过班组休息室改造，强化各项基础管理工作，落实班组长责权利、六型班组建设等强有力措施，有效地解决了班组整合后人员差异大、班组建设资源配置分散、班组长责权利不到位等问题，使班组建设管理更加贴近实际，生产组织协同效应得以充分发挥，组织管理更加高效。
制度优化完善，实施文化大融合，树立规则意识与提升团队活力。
依法依规治企是管理正规化正常化的根本，整合后，原有制度已不能适应现实需要，经过对业务的分析，并结合公司相应制度，优化完善了综合管理考核办法、安全相关管理制度，对外业务管理等制度共33个，有效及时的对车间管理进行了规范，使各项管理工作得以有序顺利开展。另外，通过原有单位的业务分析，对新单位进行了定位，确认为为公司提供服务的服务型单位，因此提炼总结出了我们的亚文化，即三大核心管理理念：“快速执行、视顾客为贵宾、为顾客提供优质的产品和优质的服务”。确认快速执行是车间的核心精神，视顾客为贵宾是车间的价值理念，为顾客提供优质的产品与服务为车间存在的价值与使命。在此基础上，总结生产、安全、质量等管理理念，通过文化的建设、宣贯，并辅之余各种活动的开展，有效的规范了行为，凝聚了队伍，提升了活力。也为后续深层次变革打下了基础。
重构绩效体系，实施绩效变革，激发员工活力。
绩效变革是车间的重中之重，也是车间变革的深水区，为建立起一套与公司发展相适应，与车间现实相符合的绩效管理体系，车间主动联系相关兄弟单位，借业务联系的机会走访了重庆分公司、青海云天化、天安化工、金新化工等分子公司，针对绩效评估与考核体系的建立等进行了详细的交流。在此基础上根据自身情况重构车间绩效分配体系。新的分配体系以“多劳多得”为方向，把有限的车间能够支配的资源向积极主动干的、干得多的，干得好的，效率高的员工倾斜，发挥员工工作积极性与主动性，以期使绩效起到杠杆作用，使员工创造更大的价值，牵引组织向高绩效方向发展。
夯实基础工作，实施大工种概念，立足长远发展。
机修车间的主要职能是为公司生产装置安、稳、长、满、优运行提供优质高效的服务，这也是车间存在的价值与使命。为了更好的完成这种使命，车间内部一是逐步改由原来的班组分别对各装置的生产模式为以专业对整个公司装置的模式发展，进一步整合资源，降低各装置对人力资源的占有量，提升人力资源使用效率。二是开展多岗位轮训，实施一主一辅，互为主辅的生产模式，在保证一专的前提下进一步拓展专业业务范围，提升人力资源价值。通过这些措施的实施，即满足了公司减员（分流）增效的基本要求，又进一步挖掘了人力资源潜力，进一步提升了人力资源的效率与实现人力资源保值增值，达到车间与公司整体利益最大化。
机修车间的诞生，是水富云天化改革发展的现实需要与重要举措。车间通过这几个月的运作，目前工作架构、组织流程、制度建设各个方面已步入正轨。对内通过精心组织维修，保证公司生产装置处于优良运行状态。对外优质高效地组织完成了聚甲醛事业部水富分部的装置抢修维护配合，完成了金新化工两台氨冷器的制作，现在与天安化工、金新化工签订了部分装置大修合同，车间人员已准备好，将很快出发，奔向属于我们的战场，服务好我们的顾客。
未来，机修车间将向“带好一支队伍，塑造一流文化，服务公司发展大局”迈进，为公司发展贡献应有力量！
文/图 周健康 徐声凯 杨国成
