“十一五”期间，公司辉煌的业绩举世瞩目，重重危机也让云天化人饱受煎熬与考验，机遇与挑战并存，压力与希望同在。五年来，在科学发展观的指引下，面对复杂多变的经营形势，公司始终审时度势，攻坚克难，前进的每一步都渗透着汗水和辛劳，智慧与坚韧，奋进的足迹遍布大江南北的每个角落，充斥着五年间的分分秒秒。
盛筵的背后
2008年11月11日，公司合成氨装置再次刷新自己的纪录取得了连续安全稳定运行449天的好成绩，成了中国民族化工的骄傲。盛筵的背后不仅是公司精益生产，达于至善企业管理理念的真实体现，更多是全体员工团结拼搏，不辞辛劳日夜守候的结果。
“十一五”期间，公司员工提出技术改进建议2905条，技术课题攻关立项24项，开发具有核心竞争力的差异化产品44个；公司新增管理标准129项，修订标准441项，持续开展标准体系的评价工作；积极构建集团化财务管控体系，不断强化公司财务管理创新，完成集团信息化办公系统的搭建工作，开始逐步实施多中心一体化的建设思路，努力实现集团化资源共享，发挥母子公司的协同效应。
“十一五”期间，加入公司的新员工达千余人，为创造人员成长的有利环境，公司不断创新人力资源管理体制，优化人力资源配置与培养模式，努力实现从“三支队伍”向“六支队伍”建设转变，为公司战略发展提供了较为充足的人力资源保障。
“十一五”期间，以DCS、PLC为代表的自动化装备在公司得到了广泛的应用，大大提高了生产过程控制水平和产品质量；同时，公司还不断探索科学的流程型生产管理方法，使过程控制与生产管理朝一体化的方向发展。设备体系建设方面建立了EAM设备管理系统，大力开展挖潜增效工作，组织实施备件国产化替代和修旧利废等，获得了前来公司调研的中国设备管理协会专家们的高度好评。
“十一五”期间，在集团及上级党组织的领导下，公司始终围绕“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的基本思路，深入学习实践科学发展观，全面推进创先争优活动，持续推进党风廉政建设；充分发挥党组织的政治核心作用，党支部的战斗堡垒作用，不断提升组织效能，加大干部培养力度，搭建平台和载体，不断提升宣传效果，以文化建设促进企业管理的升级。
危机下的考验
云天化人的科学管理，踏实奋进的工作风格给公司留下了光辉灿烂的足迹；而危机之下云天化人那种群策群力，逆势开拓的奋斗豪情也同样彪炳史册，留下了波澜壮阔的一页。
2009年3月23日中午12：53，公司合成氨装置合成塔出口管道发生断裂，导致高温、高压气体外泄。（音乐，返璞归真）事故发生后，一场应对危机的抢修战斗迅速打响，隐患排查、物资订货、检测修理等工作立即展开，为了能早日恢复生产，抢修期间的27个日日夜夜里，不知有多少人加班加点，熬更守夜，抢时间，赶进度，共同谱写了一曲突击抢险的英雄赞歌。资料采访：我们的职责就是要把它维护好，发生事故的时候把它处理好，尽量减少装置损失和公司财产损失，这是我们应该做的；
如果说“3·23”事故是对公司应急能抢险能力的重大挑战，那么在百年不遇的全球金融危机面前，则是对云天化人智慧的考验。“严冬”之下，公司订单萎缩、销售价格下滑、产品销售受阻。面对复杂多变的外部形势，公司及时实施积极的营销战术，坚持“以销定产、以产促销、综合分析、科学定价”的营销策略，积极稳定生产、优化产品结构、挖潜增效等一系列措施，确保了现金流的安全。
资料采访 公司总经理刘和兴：开始第一件事情就是要确保销售。我们是生产型企业，如果没有营销没有销售，整个资金是不存在的，所以我们每个子公司，包括母公司要努力实现销售，把现金回收回来，用以支撑我们的经营稳定；第二是对外投资这块，符合公司战略的投资，要坚定不移地执行，而可以暂缓的，或者和公司战略无关的投资，必须要压缩。比如呼伦贝尔金新化工、水富煤代气技改工程这些是已经定了的，必定要往下走。另外像玻纤的对外投资、新线建设，楚雄项目二期工程等则需暂缓或者暂停。总的来说就是在投资方面尽量减少固定投资，因为投资对现金、对企业负债的影响非常大；第三是在内部投资方面，公司的一些小的机建项目，一些装修等等，非常有必要的才做，没有必要或者锦上添花的全部停止；第四方面是我们的费用控制，包括财务费用、管理费用、营销费用都要大幅度降低。比如财务方面通过银行的一些票具都需要经过比较，尽量减少财务费用支出。
随着资源的日益枯竭，“十一五”期间，作为依托天然气为原料的主要生产企业来说，随着原料的紧缺和国家优惠政策支持力度的下降，装置正常开车时日的减少对公司员工的信心构成了极大的挑战，原材料危机时刻考验着公司产业的发展。
资料采访 公司总经理刘和兴：通过深刻反思后发现，我们整个产业结构是有问题的，我们都是通过这种低附加值的产品，然后一直通过这种规模的扩张来达成公司规模的壮大，这样其实内涵性的竞争力是不强的，一旦外界条件发生变化，那么我们公司的竞争力就会迅速下滑。
伴随着危机的阵痛，新的发展方案应运而生，“转方式、调结构”的发展战略已经开始实施，新材料项目的建设已经开始，新能源储能设备研发工作已经启动。危机过后，云天化儿女又站在一个新的发展节点上，奋进的足迹又朝着一个新的方向奔驰。
征途中的力量
南下，北上，东进战略的实施，公司项目建设进入了一个较为集中的时期，每一个项目建设成功的背后都有一段曲折艰辛的创业史，一股顽强拼搏的力量。项目建设者们“舍小家，顾大家”，用宏亮的声音一次次地将云天化之歌尽情的传唱挥洒。
2006年2月12日，6万吨聚甲醛项目在重庆长寿破土动工，拉开了“十一五”期间公司项目建设的序曲。建设初期，建设者们全无任何“家当”，临时租用当地民房集办公、生活、休息为一体之用，就是在这样简陋的场所，他们完成了打造中国最大聚甲醛生产基地的建设任务。
相比于重庆聚甲醛项目，呼伦贝尔5080工程的建设却克服了南北文化差异，气候水土不服、建设工期短，气温恶劣等诸多苦难，将“云天化”的大旗插在了辽阔的大草原，在中国北疆掀起了一轮又一轮的建设高潮。
水富“煤代气”技改项目虽说是在本土创业，但前期大量项目的建设几乎抽调了所有的精英强将，重新组建的项目建设团队90%来自于生产一线，有的是刚刚毕业的大学生。
项目建设初期，在金融危机和原材料紧缺的双重压力之下，项目组人员从设计、采购、施工全方位来评估调整施工计划，严把投资控制关和采取科学化的管理手段。
资料采访 公司副总经理将吉军：在这个项目中，我们推行了一种矩阵式的管理，我们在指挥部下设了三个子项目组，煤气化、甲醇、公用工程，这个子项目组是把所有的专业所有的工种全部的集中在一起，由子项目组长全面的负责项目的设计、采购和施工，包括施工图纸审查的工作。那么从我们运作来看，我觉得这种矩阵式的组织结构很好的适应了项目多专业，多工种，风险大，相关方多的特点，现在我们工作得到有效推动，也是基于我们管理模式的重大转变。
作为项目建设工作，任何一砖一瓦，一土一木都需要建设人员亲历亲为，无论是身在“异乡”还是“本土”作战，他们用自己坚实的脊梁和无私的奉献支撑起了公司发展壮大的基石，肩负起了产业转型与升级的历史使命。
编后语：历史如同罗马神话中的双面神，一副回望过去，一副展望未来。五年期间，公司最宝贵的财富正是这份充满泪水汗水血水的奋斗历程，它是一个漫长的过程，但又转瞬即逝，继往，它可以向先驱者交出满意的答卷，开来，它可以激发后来者无穷尽的力量。有这样精彩的历史沉淀，云天化何愁不会实现世界一流化工企业的梦想。
