2009年12月24日至26日，公司召开了为期两天半的2009年度工作会议。公司领导及主要职能部门负责人、部分生产辅助单位负责人和各分、子公司党政领导参加了会议。会议围绕五个议题总结分析了2009年生产经营工作，并明确了2010年的工作方向。

    会议由公司总经理刘和兴主持。在听取了《战略反思及转型专题研讨》、《进一步加强内部科学管理 夯实基础 决胜未来》、《为高效母子公司管理体系构建做好信息化支持》、《建立集团化管理下的多中心一体化运作模式》、《基于战略牵引的集团化人力资源管理》等专题发言后，与会人员围绕五个专题进行了广泛地讨论交流，深入反思了公司过去的发展模式，肯定了公司发展取得的成绩，冷静分析了当前公司面临的形势，深刻剖析了存在的问题和风险，提出了一系列行之有效的措施。

    会议认为，从2008年四季度开始，公司的生产经营受到了金融危机的严重冲击，公司及时采取了夯实内部管理、挖潜增效、以销定产、加快货款回笼等有效措施，通过消化库存，保现金流，保证了生产经营的平稳过渡，实现2009年盈利的目标。2010年，公司的生产经营形势不容乐观，外部市场剧烈变动，无法把握，要抓住有利的时机，搞好生产和销售，控制好项目建设成本。面对严峻的经济形势，公司会全力支持分、子公司的生产经营和项目建设。

    会议指出，经济全球化趋势风起云涌，不容质疑。任何公司在任何时间、任何地点都面临着剧烈的竞争。传统的商业模式基本被颠覆，商业系统随着社会环境的变化而变化，低碳经济、绿色经济成为发展的热点。打造完整的产业链，推动战略转型将成为公司可持续发展的保障。公司资产负债率高，财务费用高，要构建产业资本和金融资本相结合的模式，推进产业金融化，找准利润点，进入新的竞争领域，加强品牌建设、物流建设和信息化建设，实现各环节的优化管理和互动。面对快速扩大的组织和不同地域的文化冲击，要实现人力资源管理的战略牵引，实现战略和组织能力相匹配。2010年，我们要在反思过去的同时，认清形势，采取措施，积极行动，全面提升公司的管理水平和盈利能力。

    一、关于发展战略反思及转型

    会议认为，长期以来，公司以项目建设带动发展的方式，投资大，建设周期长，对人力资源的需求大，导致目前人力资源的匮乏，跟不上发展的要求。公司当前的产业发展都还处于传统的商业模式，在金融危机的冲击下，迫切需要转型和升级。公司产业基本上处于低端制造，无核心技术，没有产业转型和升级的储备，因此公司要实现产业的战略转型和升级将是一个漫长的过程。

    会议指出，产业的转型和升级涉及公司的长远发展，要坚定不移地推进。但产业的转型和升级只是公司生产经营的一个方面，是一个漫长的过程，重要但不紧急。当前，要稳定生产经营，不断优化现有产业的发展模式，在此基础上积极探索产业的升级和转型之路。

    会议要求，一是要深入分析产业发展趋势和公司的发展现状，研究公司可以进入哪些产业领域，如何进入新的产业领域，这些产业能否支持公司的发展；二是结合“十二五”规划制订发展战略，要对公司的发展描述出一个可预期的前景，制订战略时要对人才引进、体制变革、规划制订、市场开发、盈利模式等方面进行一体化的系统思考；三是要适时推进产业和金融一体化；四是要完善农化服务体系，持续提升农化服务水平；五是在进行企业兼并时，要考虑公司是否具备相应的管理能力，要对兼并标的公司在盈利、市场、发展前景等方面进行认真考量。

    二、关于进一步加强内部科学管理

    会议认为，科学的内部管理是公司持续发展的基础。近年来，公司通过资本运作、产业结构调整、项目建设等方式，先后设立了9户分、子公司。随着规模日益扩大，公司对管理水平的要求也越来越高。在市场形势瞬息万变、竞争更加激烈的背景下，进一步加强内部科学管理，夯实管理基础，提高公司治理水平，显得尤为重要。

    会议指出，近年来，公司每年都将加强内部管理作为重要课题来研究。经过几年的努力，公司在标准化管理、人力资源管理、生产管理、企业文化建设以及“双创”工作等方面都取得了长足的发展，公司管理水平得以显著提升。在取得成绩的同时，公司内部管理仍然存在着一系列需要改进和提升的地方，如现场管理、组织管理、财务管理等方面还需要进一步加强，员工的职业化水平还要进一步提升；各分、子公司受所处地域及其自身因素的影响，管理水平参差不齐。这些因素制约了公司的发展。

    会议要求，一是要进一步推进内部管理向科学化、制度化、信息化、人性化发展；二是管理人员要以阳光、包容、开放的心态，关注员工的合理需求，引导员工发扬奉献精神；三是要推动激励机制向科学化、制度化发展；四是要建立合理的激励机制，促进政策资源的研究和利用；五是要做好生产、管理、维护、企业文化建设等方面的经验积累，将公司发展过程中所积淀的经验固化成标准；六是要进一步做好“6S”管理，持续提升现场管理水平；七是要继续推行业务外包；八是启动产品包装和装卸自动化的建设工作。

    三、关于为实现高效母子公司管理提供信息化平台支持

    会议认为，随着公司的不断发展，经营规模的快速扩张，公司的管理范围和幅度发生了较大变化，9户分、子公司分布在不同地区，公司原有的管理手段已难以满足集团化条件下的管理需求。特别是随着宏观经济环境的变化和行业竞争的加剧，公司的生产经营遇到了前所未有的挑战。如何通过构建基于信息化的高效母子公司管理体系，提高公司的核心竞争力，是当前亟需解决的重要课题。

    会议指出，信息化是固化管理基因，提高管理效率，实现资源共享，最大限度发挥协同效应，实现效益最大化的重要手段。在公司管理幅度扩大、业务量剧增和管理复杂化的背景下，建立基于信息化的高效集团化管理体系，是大势所趋。公司要实现真正的科学管理，必须以高效的信息化为支撑。

    会议要求，一是各分、子公司必须以公司整体利益为出发点，积极配合公司信息化建设的推进工作；二是信息化的推进要有详细的实施计划，要从各分、子公司实际和需求入手，分步推进，不搞一刀切；三是要注重管理流程设计的科学化、制度化、人性化；四是要将安全环保管理纳入信息化建设；五是在推进过程中必须高度关注信息安全，做好授权管理；六是信息化推进本着先易后难的原则，在三年内完成覆盖分、子公司的信息化系统建设；七是信息化工作人员要不断提升专业水平，为信息化的实现推进提供有力的技术保障。

    四、关于建立集团化管理下的多中心一体化运作模式

    会议认为，近年来，公司规模日益扩大，实现母子公司的高效运转和母子公司利益最大化，迫切要求公司必须以集团化管理为发展方向，构建营销中心、采购中心、物流中心、装备维护中心、生产控制中心、人力资源调配中心，形成多中心一体化运作模式，实现母子公司高效协同，资源共享，增强市场竞争力。

    会议指出，建立基于集团化管理的多中心一体化运作模式，是集团化管理和服务的延伸，不是母公司大包大揽、集中权力，其目的是充分利用现有资源，降低成本，实现公司整体效益最大化。多中心一体化运作模式，是公司为各分、子公司搭建的服务平台和资源共享平台，通过平台提高管理效率，降低管理风险。

    会议要求，一是母子公司之间要加强沟通，各分、子公司要正确认识建立多中心一体化运作模式的意义；二是对多中心的建立，要先提出框架，再进行制度、流程、管理层面和操作层面的完善；三是要按先易后难的原则，成熟一点推行一点，逐步推进，注重实效；四是要充分利用信息化的手段，为多中心一体化运作模式的建立提供技术支撑；五是物流中心分为重庆片区、昆明片区、昭通片区、北方片区统一布局和谋划；六是面对管理的复杂性和多元性，职能部门人员要努力提高自身素质，为分、子公司提供高质量的参谋和服务。

    五、关于基于战略牵引的集团化人力资源管理

    会议认为，随着公司的快速发展，对人力资源的要求越来越高。公司人力资源管理体系已形成了四大机制和六大体系，基于选、用、育、留四大关键人力资源要素的运作体系已比较完善。但人力资源运行体系如何有效支撑公司的发展战略，如何从职能导向过渡到战略导向，如何进一步提升员工的职业化水平，如何发挥母子公司人力资源的协同效应，在公司积极谋求战略转型的新时期，切实有效地解决这些问题，为公司战略转型提供坚强的人力资源保障，显得紧迫而重要。

    会议指出，各分、子公司人力资源管理水平极不平衡，部分公司还处于传统的人事管理阶段。随着社会的发展，人力资源变革由人事管理向人力资源管理、再向基于战略牵引的人力资源管理发展是大势所趋。惟有实施基于战略牵引的人力资源管理，才能不断提高人力资源效率，打造组织竞争力。

    会议要求，一是要进一步提升管理人员的领导力；二是要强化员工的优势培养，充分发挥员工的特长；三是要增强绩效考核指导性和牵引性；四是要转变用人观念，建立人员需求标准，按标准选择人员；五是引入能力薪酬机制，在部分专业试行，根据岗位的不同，从能力、知识、体力和经验等方面入手，划分能力比重，明确升降机制；六是要不断加强对专业技术人员的能力培养，提高使用数据分析问题的能力；七是要立足于职业忠诚度来理解企业忠诚度，不断提升员工的职业化水平和市场竞争力。

    六、关于进一步丰富融资渠道

    会议认为，公司自1997年上市以来，充分利用上市公司在资本市场的融资功能，共融资30亿元，有效地支撑了公司的发展。受金融危机的影响，云天化集团整体上市受阻，在资本市场的形象受损，公司要借助中介机构，充分挖掘盈利亮点，重塑在资本市场的良好形象，重启市场融资，支撑公司的项目建设和产业战略转型。

    会议指出，公司的融资渠道比较单一，要扩充融资渠道，进行多元化融资，支撑公司的发展。

    会议要求，一是要加大对融资渠道的探索研究，融资渠道不仅局限于股票市场，还可以对风险投资、私募基金、银行新的金融工具等方面进行积极探索；二是要做好凯雷投资集团退出CPIC的应对措施；三是要对CPIC海外分拆上市能否重启进行研究，对天勤材料能否海外分拆上市进行研究。

    本次会议讨论了公司生产经营现状、管理改进、新的经营模式和人力资源管理的战略牵引等课题，目的在于增强忧患意识，在保持公司现有产业稳定发展并有所改进和提升的基础上，优化发展模式，提高科学管理水平，探讨尝试产业升级和转型，谋求公司的更大发展。

    会议号召，面对2010年严峻的经济形势，公司全体员工要对未来充满信心，对公司的发展充满信心，在做好当前工作的基础上，面向未来，为全力完成公司2010年的各项生产经营任务而努力奋斗，为实现产业多元化，培育新的利润增长点，促进公司发展更上一个台阶而努力奋斗。