水富煤代气技改工程在经过近一年的建设后已经取得了阶段性的成果。在项目建设过程中，项目管理者们通过对项目建设系统的思维和科学的管理，成功创建了适用于自己的一整套清晰、完善的项目管理体系，不仅有效促进了项目建设的稳步推进，也让项目投资控制与进度间得到了很好的平衡。那么这样的管理体系都闪现出怎样的亮点，项目建设又带给我们怎样宝贵的管理经验呢？让我们一起去探寻煤化工的建设管理之路。
今年以来，受金融危机的影响，公司面临着资金紧缺和原材料供应紧张的双重压力，在这样的背景下，项目建设不可避免地会遇到严峻的挑战。而项目的投资控制与进度间的平衡和把握成为了摆在项目建设者面前的首要问题。
面对困难，公司从整体上调整项目的施工和规划，并从设计、采购、施工全方位进行评估，在控制好总的投资额度的前提下，确保项目关键的一些路线不受影响。在总体规划的同时，各部门也积极找寻项目投资控制与进度平衡的关键环节。
在物资采购方面全部坚持全过程的概算分解管理，把关键设备的采购控制在概算范围内，并在国内采购部分的资金支付方面，通过与厂家的有效协调和沟通，高份额的使用承兑汇票支付，有效控制和缓解了公司的支付压力；而项目建设的工艺路线审查也是项目费用的另一决定性因素，如果审查工作做的好投资就能大大减少，反之就会大大增加，所以工程部对设计审查工作从“严、细“两方面入手，采取加大奖励力度的方式来激励大家及时发现设计中的问题，从而为项目建设节约资金。
在有效的举措下，煤化工项目投资不但得到了很好的控制，而且在经过近一年的建设后，项目在行政许可、图纸设计、技术引进、设备采购、工程施工以及生产准备方面也都取得了阶段性的成果。其中，在行政许可方面，项目已获省经委、省环保局、省安监局及省卫生厅下发的相关批文；详细设计也于09年2月全面开始，计划本年底就能完成；技术方面，公司已经成功完成了包括煤气化工艺技术、甲醇合成技术和低温甲醇洗技术、空分成套设备、硫回收制硫酸技术在内的全部项目引进；关键设备采购工作也已完成约80%，合同签订资金总额4.77亿元；施工方面已经完成了场地拆迁、事故水池、场地平整和桩基施工，7月份开始地下管网、甲醇框架、煤气化框架施工，计划2010年一季度完成所有土建施工。生产准备方面：2009年3月开始对第一批85名新员工进行集中培训，2009年7月，125名生产准备人员全部配置到位，分批次在公司本部和天安化工进行操作培训。
项目管理是一项庞大而复杂的系统工程，然而要想在短时间内取得这样的成果，与建设者们辛勤的劳动和科学、先进的管理手段是密不可分的，而在已经日渐完善的管理体系中，最首要的一点应该得益于项目管理模式的重大转变。煤化工指挥部在项目建设中推行矩阵式的管理模式：在指挥部下设三个子项目组，通过这个子项目组是把所有的专业和工种全部的集中在一起，由子项目组长全面的负责项目的设计、采购和施工，包括施工图纸审查的工作。从运作来看，这种矩阵式的组织结构很好的适应了项目多专业，多工种，风险大，相关方多的特点，从而对项目建设起到了有效的推动作用。
在转变管理模式的基础上，煤化工项目指挥部始终坚持以投资控制为核心、设计审查为重点以及进度控制为主线的原则，强调计划制定、风险识别和风险管理，重视现场的规划和对质量、安全的管理。同时，倡导和培养员工养成系统思维、前瞻思维、适配原则和过程控制的良好习惯，并在此基础上制定项目管理标准化手册，让项目建设的经验能够在不断的改进和完善中很好的沉淀下来。
另外，项目建设的另一个特点就是相关方众多，而在众多的相关方中，无论对哪一方管理不到位，都将直接影响项目建设进度，所以煤化工指挥部针对各相关方的特点进行研究和管理，并在日常工作中搭建了很好的沟通平台，实现了一对一、一对多、多对多的网状沟通方式，实现了无缝沟通。
有了统一细致的战略规划和部署，以及对各部门和相关方的有效管理沟通，煤化工项目指挥部成功的将项目建设中的三大核心部分：设计管理、采购管理以及施工管理有机的融合到了一起。而负责三大核心部分管理的对口部门，物资部、工程部和施工单位也都抽调精兵强将，组成专门的项目管理团队来承担专门的相关工作，以确保项目建设的稳步推进。
在煤化工项目建设者们夜以继日的辛勤努力下，水富煤代气技改工程建设项目正以快速高效的建设进度向前推进，虽然过程中充满了艰辛与曲折，但它留给我们的宝贵经验以及在项目建设中成长起来的大批人才，都将为公司未来的战略发展做出不可磨灭的贡献。
