核心内容：
    从明年开始对整个业界来讲会是一个经济严冬，如何挺过去，这是每个公司都比较关注的问题。现在我们整个对明年的经济预期都已经下调，乐观估计明年的利润还有三个亿左右，悲观一点就二个亿左右。

    我们明年开始第一件事情就是要确保销售，把现金回收回来，用以支撑我们的经营稳定。对外投资这块，符合公司战略的投资，坚定不移的执行，而可以暂缓的，或者和公司战略无关的投资，必须要压缩。

    所有员工都应该是和公司一道，把“安全带”系紧，认真反思一下过去的工作当中我对公司究竟做了些什么样的贡献，未来应该如何承担自己的责任。

    危机之下考验的是企业的管理智慧，是企业的整体实力，在危机面前我们的管理层将有怎样的举措来应对危机，而身处于企业这个经营团体中，面对不好的金融大环境我们每一名员工将何以应对？带着这些问题，我们对公司总经理刘和兴进行了专访，以下为专访笔录。

    记者：自去年美国次贷危机引发金融海啸并逐步蔓延产生严重后果以来，整个行业都已经感受到了一种寒意，那么现在我们公司大概是面临着怎样的一个市场局面或者经营形势？

    刘和兴：自金融危机以来，通过我们对整个市场的深入调研，感触比较深，受影响的最直观体现主要是几个方面：一个是我们的玻纤产品，在这一块我们有65%左右在出口，金融危机以来对我们的影响很大；其次是有机产品，到四季度以后，基本上没有厂家再接货，另外还有一个磷肥，磷肥出口受国家限制以后，对我们公司的合成氨、也就是天安公司的生产销售造成了直接影响。

    所以明年应该说从整个经济形势来判断，有可能比今年更加严峻，整个经济衰退基本上已成定局，但这种衰退会持续多长时间现在还说不清楚，有可能三年，有可能五年，因此事实上从明年开始对整个业界来讲会是一个经济“严冬”，如何挺过去，这个是每个公司都比较关注的问题。现在我们整个对明年的经济预期都已经下调，乐观估计明年的利润还会有三个亿左右，悲观一点就二个亿左右，而我们今年是九个亿。但应该说股份公司这块还是比较好的，现在国内很多企业基本上能够保本求生存就不错了，还不能谈利益。

    记者：针对这样严峻的形势，我们将主要从哪些方面去谋求突破争取发展？

    刘和兴：针对这些现状，我们明年开始第一件事情就是要确保销售。我们是生产型企业，如果没有营销没有销售，整个资金是不存在的，所以我们每个子公司，包括母公司要努力实现销售，把现金回收回来，用以支撑我们的经营稳定；第二是对外投资这块，符合公司战略的投资，要坚定不移地执行，而可以暂缓的，或者和公司战略无关的投资，必须要压缩。比如呼伦贝尔金新化工、水富煤代气技改工程这些是已经定了的，必定要往下走。另外像玻纤的对外投资、新线建设，楚雄项目二期工程等则需暂缓或者暂停。总的来说就是在投资方面尽量减少固定投资，因为投资对现金、对企业负债的影响非常大；第三是在内部投资方面，公司的一些小的机建项目，一些装修等等，非常有必要的才做，没有必要或者锦上添花的全部停止；第四方面是我们的费用控制，包括财务费用、管理费用、营销费用都要大幅度降低。比如财务方面通过银行的一些票具都需要经过比较，尽量减少财务费用支出；营销方面牵涉到的费用也比较高，尤其像天盟的外采，外采这块也需要大幅降低，今年我们的外采是二十五个亿左右，明年尽量控制在二十亿内，也可能还会更少，这要根据现金情况做调整。另外在管理费用上，包括日常管理等等方面都要大幅下降。再一个修旧利废，公司这几年长期的快速发展，对装置使用很多人形成了这种观点，就是有钱，虽然修旧利废方面我们有制度，但是这两年实施下来感觉并不是太理想，从明年开始公司将大力倡导修旧利废，过紧日子的观念要传输下去；同时在这方面还有一块就是国产化替代，很多国产化装备水平其实现在已经有了很大提升，这在我们的长寿聚甲醛等新项目建设中已经取得了很大的成效，比如一台国产干燥器，相比起进口设备就能节约一千多万成本，所以公司本部及下步项目建设当中，这个原则要贯穿下去。但这有个基础，有个前提，就是我们的技术人员要敢于承担责任，要去研究能不能替代，是局部替代还是整体替代，甚至也要把这作为提升技术人员技术水平的一次机会来看待。这样通过开源节流，最终保证在不好的经济大环境下我们公司能实现相对稳定的生产经营。

    记者：从前面刘总的介绍中我们看到公司在危机应对中抓“硬件”方面已经有了很好的办法和应对措施，那么在“软件”方面会不会也有相应的举措呢？

    刘和兴：在内部管理层面，这包括了两方面，一个是管理创新，一个技术创新。这几年总体上还是做得不错，也体现出了很好的效益，从明年开始，这块还要继续加强，小改小革，技改技措，以达到促进公司的整个生产经营管理都不断向优化稳定运行迈进。还有在管理流程的梳理上面，现在我们发现有一些管理流程不是很顺畅，效率不是很高或者没有效果，明年还要进行进一步的梳理，更加坚实地夯实我们的管理基础。再就是对于员工培训，这两年装置长周期开得比较多，相应来说一方面是对我们的生产经营有很好的提升效果，另一方面其实也导致我们的员工，像机、电、仪、工艺等等这些员工没有更多的培训时间，对他们的技术提升还是有一些限制，人员多、真正能干活的人少这种不利局面，也是导致我们人工成本增加的一个客观因素，所以明年整个员工培训方面可能要做一些新的调整，让每一个人都能够尽到自己的责任，能够顶岗，然后使冗员减少，不出现冗员。

    公司发展好的时候，无形中会带动一批懒汉，感觉不干活也可以，工资还拿得不少，企业不应该有这种庸人、懒人、恶人，所以要寻找一种体制模式，让这些人没有生存空间，这样大家都能够为公司的发展尽到自己的力量，也是真正的降低了人工成本，从这个思路出发，明年新员工外招将大幅减少，而在工作运作模式上也会有一些举措，比如倒班模式，根据行业来看，五班三倒现在已经很落后，现在人工成本很高，每增加一个人基本上企业需要增加的成本就是十万元左右，公司本部以外的企业包括天安、天腾、重庆分公司等等基本上都是四班三倒，我们新的煤代气项目基本定的也是四班三倒，明年公司也也会考虑拿一些生产单位试点恢复四班三倒，然后减一个班的人出来补充到新的项目，相信通过这些措施，会很大程度上降低我们的成本，达到一个在业界具备竞争力的合理水平。此外在管理层方面，我们的干部队伍也是非常关键，要渡过难关，整个干部队伍必须高度团结，跟公司保持一致，同时，一线的干部在培养人才、制度建设方面都要扮演好自己第一责任人的角色，尽心尽力尽到职责。通过把公司所面临的压力转移到中层，再从中层转到员工，使整个公司形成一种氛围，有压力，但也有信心渡过难关。

    记者：在公司层面充分认识金融危机的影响并且制定好了详细的应对措施的同时，作为一名公司员工，又应该怎样来理解这种危机，怎样来应对这场危机？

    刘和兴：作为员工本身来讲，全体成员要树立一种意识，不管是公司高层也好，还是一名普通员工，我们都是这企业的一员，是一个有效的组成部份。在危机之中第一要理解公司的一些政策，明年可能推出的一些应对危机的紧缩政策，也许会对原来大家的一些行为方式、思维方式造成影响，但应该正确理解公司所面临的压力，如果公司不能走得远，对企业的所有员工都有直接影响。因此要理解公司面临的压力，同时也要有共同承受压力的决心。第二要从我们本人做起，仔细思考一下自己的工作，自己的行为。遇到这样的经济周期，在云天化三十多年的发展历史上还是第一次，这将是我们面临的一次比较大的危机，可能会对员工的冲击比较大，我们应该以一种开放的心态，一种平和的心态来对待它，这种危机其实也是经济周期的一种体现，在这样的情况之下，所有员工都应该是和公司一道，把安全带系紧，认真反思一下过去的工作当中，我对公司究竟做了些什么样的贡献，未来应该如何承担自己的责任。

    这样有从内部的深入反思，再加上公司外围的制度建设，最终使公司每一个人都能发挥他的作用，为公司付出自己的力量，我相信全公司上下团结一致必定能够共渡难关，让我们的公司在稳定当中逐步实现大的发展。

       （本文根据采访录音整理 未经本人审核）