某A回到车间后立即会同相关管理人员制定一份旨在赏优罚劣激励员工又快又好的完成任务《劳动竞赛考核办法》。具体内容大致如此：1、针对车间各个层面的工作（如：宣传、纪律、卫生、任务完成的数量和质量等）制定考核目标，各占20%的权重，然后就车间四个班组的完成情况进行打分，分别是优秀：5分，良好：4分，中等：3分，及格：2分，较差：1分。；2、定期汇总各班组的得分情况进行座次排定，对前两名进行奖励，金额分别是2000元和1000元，而后两面的相应的扣除1000元和2000元；3、将劳动竞赛成绩纳入年终车间优秀评选中，所占比例为60%；4、如员工对考核细则产生疑问，最终解释权归车间领导小组所有。

    在某A看来，有竞争才会有进步，才能提高效率，赢得比赛,而控制过程是实现这个目标的关键。某B的想法则和某A不同，他认为提高员工生产积极性的根本在于利益的一致性，班组与车间的利益一致，班组与班组的利益一致。

    某B制定出一套绩效管理系统，只将每个班组生产任务的完成情况以及产品的合格率进行公示，其他的则一律不纳入考虑。某B同时也设立了一套奖励制度，对生产任务完成得最好的班组重奖，其他三个班组则按排名逐次降低奖励金额，没有扣奖。如果某个月四个班组完成的总产量高于上个月，再对这四个班组进行不同程度的奖励。

    一年过去了，某A和某B查看比赛结果，某A所在的车间的产量还不及某B所在的车间的一半。某A很不服气的穿上了那套蓝红相间的紧身服...。

    问题出在哪里？

    某A的《劳动竞赛考核办法》赏罚分明而且周密严谨，看似严丝合缝。但是，他没有注意到，在考核指标中，有60%与打赌的输赢没有直接关系（卫生、宣传、纪律）且在比重无主次之分，这样使员工分不清楚自己工作的重心在什么地方，捡了芝麻丢了西瓜；其次，赏罚分明的考核办法虽然可以在一定程度上刺激员工的主观能动性，但每个月考核下来都是几家欢喜几家愁，得奖的班组兴高采烈，被罚的班组怨声载道，对获奖班组和车间颇有微辞。因为竞争过大，几个月搞下来，多次被罚的班组无心上进反而想方设法的给得奖的班组使绊子，在领导面前煽风点火，而得奖的班组为了保住现有的位置不肯将生产过程总结的先进经验与其他班组共享。几个班组，一盘散沙。

    某B的车间则是另一番景象，因为某B奉行“不管是白猫黑猫，能捉老鼠的就是好猫”的原则，将绩效只与最终的产量挂钩。对于某B来说，只要能出好的结果，中间过程则可“睁一眼，闭一眼”，这极大的调动了员工的积极性和创造性；某B没有采取将落后班组的扣奖加到先进班组头上的方式，而是采取“点面结合，轻重结合”的奖励方式。四个班组有了利益的一致性，他们愿意互相帮助，共同进步，从而避免了相互拆台，你争我夺的矛盾局面。

    竞争和注重过程固然是得到好的结果的一条重要途径，但并不唯一。在实践过程中，团队精神以及对于结果的专注等变量往往能释放出巨大的，扭转乾坤的能量。其中的平衡和取舍还需要我们认真考量。