前言：1974年，随着云南天然气化工厂主体工程正式在安富坝破土动工，云天化的根便深深的扎在水富这片依山傍水的土地上，经历时代变迁和企业飞速发展的历程，在历史的长河中已经走过了近50年的峥嵘岁月。眺望着滚滚流淌的金沙江水，不禁感叹！从新中国历史上的第二次大规模成套技术设备引进，到顺应改革开放的浪潮扶摇直上，再到遭遇“行业严冬”面临经营困难，而今重整行装，涅磐重生，完美诠释了血液里“立根大地，志搏云天”的豪情壮志。一路风急雨骤中走来，水富云天化迎难而上、破局开路、同频共振，凭借科学谋划、真抓实干、精准发力交出了一份满意的答卷。
下好“先手棋”
对标先进管理企业，优化人力资源结构。金沙水拍云崖暖，大渡桥横铁索寒，回溯至2016年，水富云天化的“冬天”堪比铁索之寒，当年营业收入14.72亿元，亏损达3.15亿元，面对连续亏损第三个年头，前所未有的危机感充斥在每个人的心里，“大锅饭”吃不下去了。
要么改，要么死。抉择之间最终下定决心，开启了刀刃向内的改革。通过对比同类先进企业，轻装上阵无疑是发展的必然选择，优化人力资源结构成为了改革的核心要素，作为最敏感的改革地带，统筹好、策划好、实施好成为贯穿全局的重点任务。水富云天化瞄准方向，先手落子，从职能单一到协同多元化，从机构调整到员工效率提升、从管理效能到干部队伍精减，通过内退、特退、协商、停薪留职、内部选聘等方式优化人员配置，改善管理技术、生产骨干岗位人才结构；在一般性岗位按照逐步压缩、严控定员的方式，将人员总量控制在定员标准内；过渡性岗位采用持续减员的方式逐步减少人员配置，直至辅助业务的剥离。坚持对标对效、动态调整，完善市场化劳动用工机制，持续激发人力资源活力，显著提高人力资源效率。截至2023年5月，公司有在岗员工852人，组织机构7个，职位153 个，较2020年底993人减少141人，下降15%。负债率40.35%，全员劳动生产率为106万元/人，较2020年负债率下降30%，劳动生产率提高300%。
优化薪酬管理体系，实现员工精准激励。近年来，公司已构建“薪酬、绩效、任职资格”三位一体的薪酬管理模式，将薪酬分配与岗位价值挂钩、与绩效考核联动。通过任职资格管理，打通员工职业化发展通道，将任职资格与薪酬、绩效管理有效挂钩，采用绩效导向与价值能力相结合的方式，实现员工职级的动态调整。积极探索推进工资总额备案制管理，进一步完善工资总额与经济效益挂钩增长机制，合理确定工资增长幅度，以劳动生产率指标等为约束项建立健全人工成本效率调节机制，逐步构建由工资效益联动、效率对标调节和工资水平调控等协同运转的工资总额决定机制。倡导“以奋斗者为本、以价值创造者为本”理念，建立短中长期相结合、物质与精神相结合的多元化、精准化激励体系，对公司核心骨干人才实行特殊贡献激励，对技术创新类人才实行专项提成激励，对重要项目、重点业务实施业绩捆绑激励。通过创新激励模式，员工在价值提升和创新引领方面得到明显提升，2022全年共提出技改和管理类建议达491条，参与提议达957人次，较2020年同比提出量增加45%，员工参与率提升58%，创近年新高，其中《提高原料天然气供气压力，降低合成氨蒸汽消耗可行性方案研究》成果获得最高20万元的奖励。高涨的干事创业热情为企业发展添柴鼓劲，也为人才基地建设注入了新活力，目前已培育出集团领军型人才7人、股份精英型人才9人、公司级骨干人才25人，中级职称及技师以上人才达297人，占比35%；公司以沉得下来学、站得起来干、走得出去问的人才培养模式，打造了“共创、共担、共赢、共生”的事业共同体，充分调动了各类员工的积极性、主动性和创造性，为企业改革发展注入活力。
苦练“基本功”
双碳经济融合 向绿色发展发力。生态之所成，企业之富也。党的十八大以来，“绿水青山就是金山银山”的理念成为全党全社会的共识和行动，绿色发展按下快进键，我国生态文明建设驶入快车道，企业转型发展之路更是进入了超车道。在全球化的背景下，化工企业需要不断提高自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。在这样的背景之下，我们也不禁反思，水富云天化的核心竞争优势到底是什么？而作为一个“老资格国企”，这个问题似乎早在扎根之时就已经有了答案，“安全环保”已作为公司核心竞争力既是企业发展的生命之源又是立身之本。近年来，公司在环保投入方面可谓是空前，为践行中国在第75届联合国大会上正式提出的“碳达峰、碳中和”目标，公司在开展转型升级机会研究过程中充分意识到二氧化碳的综合效益，提出将甲醇装置富余的二氧化碳转换为液体二氧化碳产品，不仅能产生可观经济效益，同时可减少温室气体排放凸显环境效益，同年成立专项工作组对项目可行性和项目落地快速推进，2019年启动建设，2020年4月投资近3500万的10万吨/年二氧化碳捕集与利用环保项目顺利投产，为公司实现经济效益1000万/年；2021年，为了进一步提升公司污水治理能力，展示环保治理的决心，全面实现区域范围雨水、污水分流，投资1000万元对建厂以来雨污管道进行“界限分离”，2022年雨污分流工程取得实质性成效，实现雨季监测排放总量下降80%；2023年，随着投资10000万元的废水零排放装置正常投产运行和园区绿化环境提升项目实施，生产类废水治理能力实现近零排放，园区绿化率超过30%。党的二十大报告明确了加快发展方式绿色转型、深入推进环境污染防治、提升生态系统多样性稳定性持续性、积极稳妥推进“碳达峰碳中和”的四大任务和路径，公司始终坚持降碳、减污、扩绿、增长协同推进，在绿色低碳的高质量发展之路上稳步前行，获评国家级“绿色工厂”实至名归。
四区分离落地 固本质安全之本。工欲善其事，必先利其器，建设本质安全型企业，是践行习近平新时代中国特色社会主义思想和贯彻落实中央、省、市应急管理部门关于加强企业本质安全体系建设意见要求，筑牢安全理念、构建企业平安稳定安全生产环境的重要举措。这既是对企业贯彻落实“人民至上，生命至上”理念的殷切期望，更是对持续推进本质安全型企业建设、实现安全生产和依法合规经营的鞭策和鼓励。水富云天化根据《云南省安全生产专项整治三年行动计划》相关要求，结合公司生产特点和本质安全控制要素，确定四区分离的落地方向，2021年编制并通过《四区分离》实施方案，以落实源头治理、系统治理和综合治理的原则，从根本上消除事故隐患，有效控制较大事故，遏制和防范特重大事故的发生，本质安全整改项目全面落地实施。公司先后投入15000万元完成“中央控制室”“二道门禁系统”“DSC升级改造”“自动化改造”等建设项目。2022年8月，中央控制室顺利投用，形成了“一心、两轴、三区”的服务载体（一心是生产调度中心；两轴是党建引领示范轴和生产集中控制轴；三区是应急指挥区、消防控制区、保障服务区），集信息智能化、远程控制化、实时数据动态化、数字实景化为一体，实现了公司集中控制管理水平飞跃式提升，营造“上班比在家里更安全”的工作环境。同时也标志着公司“四区分离”工作取得实质性的成果，大幅减少生产区域、储存区域、维护区域现场作业人员数量，生产作业区人员由整改前最高 595 人下降至最高 170 人，大大降低安全风险。
打出“组合拳”
党建+融合，打造标杆示范区。习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上指出：“坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的‘根’和‘魂’，是我国国有企业的独特优势。”充分发挥国有企业党建工作价值功能，既是贯彻“两个一以贯之”要求的重要任务，也是保障企业高质量发展的现实需要。水富云天化注重加强新形势下基层党建工作，积极探索党建+融合的方法路径，务实开展“党建+”创新实践，激活党建效能，赋能产业发展，形成了“党建+安全”“党建+生产”等融合模式，实现了党建工作和日常业务同频共振、两翼齐飞的良好局面。2022年，公司积极承接集团党委打造省内有引领力、国内有影响力的“高质量国企党建新典范”党建品牌定位，建设“党建+安全”项目，确立“从零开始 向新而行”的安全环保理念，落实公司重要安全环保风险点责任制公示牌22个，打造党建红展区、文化传承园、生态文明点、安全大长廊、安全警示钟等展示区域，开展公众开放日活动，截止目前，已吸引近超过300名社会各界人士到公司参观见证，走进这片绿意盎然、干净整洁的厂区后，纷纷为其点赞发圈，连连称其颠覆了对化工企业的传统印象，对企业发展的担当和务实之举瞬间圈粉无数。2023年，公司党委对滇东北党建示范片再次升级提质，以打造云南省“云岭红旗”示范党支部和国资委示范党支部为着力点，全面推进“党建+生产”互通共融，对所属化肥、甲醇、生产管理等党支部特色亮点进行总结，硬件场地进行升级改造，形成一支部一特色，一支部一功能、一支部一看点的党建新格局。通过打造“百日红，从这里起步”、基层党组织示范点、党员创新示范点等阵地，同步对三家支部党建子品牌进行设计，在内容、形式和布局上与公司“守正出新·思源致远”党建品牌承接，形成“主品牌引导+子品牌贯穿”同向发力，更精准、更直观、更全面地展示企业文化精髓，通过做实‘合’与‘和’的文章，打造了更加紧密的利益、责任和命运共同体，实现党政同心、干群同心、上下同心。
大部制改革 扁平化管理凸显优势。随着企业转型升级的持续推进，管理效能提升和管理成本的持续优化成为发展必经之路，水富云天化紧密围绕“控减压降”和“安稳长满优”目标，深化改革、锐意进取、破冰攻坚、率先试点横向管业务和纵向管装置扁平化管理模式，以“中心+部门”的双线管理理念，推动组织机构并行共融，实现结构最优化、价值最大化，深化国企改革的组合效应成为激发高效管理的新动能。近三年来，公司通过大部制改革先后撤销新产品运营中心，成立产品事业部；撤销党群工作部、综合管理部，成立党政工作部；撤销装备技术部、维保事业部，成立装备运维中心；撤销生产管理部、化肥车间、甲醇车间、水汽车间，成立生产运营中心。组织机构数下降5个，组织精简率为41%，管理人员数量从2020年48人下降至33人，精简率31%。机构变革带来的不仅仅是数量上的变化，而是从量变到质变的华丽转身。如装备运维中心，整合公司设备管理、工程建设、装置检维修、绿色发展四大职能，链接项目从建议到可研、从立项到设计、从建设到运营、从装置管理到日常维护全过程控制，从分散式管理变为直线式管理，从一对多的管理层级变为一对一的管理层级，通过制度流程化、授权清晰化、职能精准化、绩效可量化等方式强化部门、班组、员工的扁平化管理，优势凸显，业务执行更高效。2022年检维修缺陷工单故障处理率为95.1%，比21年93.2%提高1.9%；平均故障处理时间9.64小时，比21年11.93降低2.29小时；优质工单率92.02%，比21年89.76%提高了2.26%。
【结语】
前程有日月，勋绩在河源，站在新时代、新征程的浪潮里，既要时不我待，争分夺秒，又要一步一个脚印，久久为功。面向未来，我们将坚定信心，携手并进，以饱满的热情和昂扬的斗志，为构建水富云天化可持续发展内生动力而努力奋斗，为实现我们的共同愿景、梦想而不懈拼搏！